Netherlands

Loading

AGRC Risk Impact: de rol van externe en interne risico’s bij VUmc en VW

Editie September 2015

Risk Impact is een uitgave van Aon Global Risk Consulting (AGRC), waarin de actuele risico’s en hun potentiële impact voor het Nederlands bedrijfsleven worden besproken. Wat speelt er in de wereld, wat betekent dit voor u en wat kunt u doen om de impact op uw bedrijf te beheersen en beperken.

Grote incidenten in China en Alphen aan de Rijn lieten afgelopen zomer zien dat een grote calamiteit zich zelden laat voorspellen. De gevolgen kunnen fors zijn: de dagelijkse bedrijfsvoering is in één klap verstoord of komt zelfs (gedeeltelijk) stil te liggen. In hoeverre is de kans dat zo’n risico de organisatie raakt, te beïnvloeden?

In deze editie van de AGRC Risk Impact behandelen we die vraag aan de hand van twee recente praktijkvoorbeelden. U leest hoe een extern risico het VUmc dwong zijn calamiteitsplannen in de praktijk te toetsen en hoe een intern risico bij Volkswagen tot een enorme product recall en nog grotere reputatieschade leidt. We helpen u ook op weg naar een juiste voorbereiding op incidenten als deze.

VUmc: kleine kans, enorme impact
Door een gesprongen waterleiding liep de onderste verdieping van het VUmc in Amsterdam begin september ineens vol met water. Juist daar waren cruciale voorzieningen aanwezig, zoals het ketelhuis en de elektrotechnische installaties. De gebeurtenis raakte de kernactiviteit van het ziekenhuis: toen de stroom uitviel, kon de zorg aan patiënten niet langer worden gegarandeerd.

Al snel werd daarom besloten tot evacuatie van alle 339 patiënten. Niet eerder moest een ziekenhuis in Nederland zoveel patiënten evacueren. Door het ontbreken van een acute noodzaak, zoals bij brand, kon het VUmc bij de evacuatie veiligheid en zorgvuldigheid voorrang geven boven snelheid.

ZiROP biedt geen continuïteitsgarantie
Het incident in Amsterdam is een voorbeeld van een calamiteit veroorzaakt door externe factoren. Hoewel Waterleidingbedrijf Amsterdam verantwoordelijk is voor de leidingen, ondervindt het ziekenhuis de nadelige gevolgen als een leiding het begeeft.

Van ziekenhuizen, zeker academische, wordt verwacht dat zij goed voorbereid zijn op calamiteiten – of ze nu een interne of externe oorzaak hebben. Zo heeft elk ziekenhuis een wettelijk verplicht Ziekenhuis Rampen opvangplan (ZiROP), dat een snelle en goede opvang van slachtoffers mogelijk maakt. Mede dankzij dit plan waren omliggende ziekenhuizen in staat de patiënten van het VUmc op te vangen.

De bedrijfsvoering van ziekenhuizen zelf is echter niet met een ZiROP geborgd. Patiëntveiligheid en calamiteitenzorg bieden op zichzelf onvoldoende garanties voor herstel van de continuïteit. Het ziekenhuis werd – terecht - geprezen om zijn crisiscommunicatie en de adequate reactie op het incident, maar leek minder goed voorbereid op het daadwerkelijk herstel van de beschadigde kritieke middelen. Naast de aanzienlijke materiële schade, doet juist de indirecte financiële schade als gevolg van tijdelijke bedrijfsstilstand veel organisaties in dit soort situaties de das om.

Continuïteitsmanagement voor ziekenhuizen een must
Juist de voorbereiding op risico’s met een kleine kans, maar een grote impact, is cruciaal voor organisaties met een belangrijke maatschappelijke functie. Deze voorbereiding kan niet zonder adequaat continuïteitsmanagement. Daarbij hoort een grondige analyse van continuïteitsrisico’s, waar ook externe risico’s zoals wateroverlast bij horen. Door de impact op kritieke middelen te analyseren en te kennen, zijn vooraf al de nodige maatregelen te nemen. Zo zijn kwetsbaarheden te verminderen en verloopt het herstel sneller.

Hoe goed bent u voorbereid?
Ga eens voor uw organisatie na in hoeverre de continuïteit gewaarborgd is in geval van een calamiteit. Vul de Aon Business Continuity Management Diagnose-tool in en zie waar voor uw organisatie verbeteringen te behalen zijn.

Volkswagen: 14 miljard in één dag verdampt
Niet alleen externe factoren kunnen het voortbestaan van de organisatie bedreigen. Ook een calamiteit met een intern risico als oorzaak, kan enorme gevolgen hebben. Een voorbeeld daarvan is de fraude bij Volkswagen. Het bedrijf rustte miljoenen dieselauto’s uit met software om daarmee de resultaten van emissietests te manipuleren. Nadat deze praktijken openbaar werden, dook de beurskoers van het bedrijf ruim 20 procent omlaag. Een slordige veertien miljard euro aan beurswaarde ging in één dag in rook op.

Het management van Volkswagen zet 6,5 miljard euro opzij voor de verwachte schikking met de Amerikaanse milieuorganisatie EPA. De maximale boete bedraagt 16 miljard euro. Daarnaast worden de extra kosten voor onder meer de terughaalactie (recall) geschat op 5,7 miljard euro. Dan blijft er een kleine 2 miljard euro over die aan reputatieschade is toe te schrijven. Deze schadepost hangt één-op-één samen met de winstwaarschuwing die Volkswagen heeft afgegeven aan zijn investeerders.

Gebrek aan risicomanagement maakt bedrijven minder aantrekkelijk
Het incident bij Volkswagen legt een gebrek aan goed risicomanagement bloot dat steeds meer West-Europese bedrijven typeert. Onder druk van aandeelhouders om financieel te presteren, vormt zich een voedingsbodem voor nieuwe risico’s, veroorzaakt door ongewenst gedrag zoals fraude of onethisch handelen. Het tegenstrijdige is dat bedrijven daarmee juist minder aantrekkelijk worden voor internationale beleggers. Die letten steeds kritischer op de risicoprofielen van bedrijven.

Risicomanagement zou daarom een strategisch thema moeten zijn voor iedere organisatie. De kans dat een risico zich voordoet en de impact daarvan op de organisatie, veranderen voortdurend. Wat nu een klein risico lijkt, kan door nieuwe wetgeving of een fraude die aan het licht komt in rap tempo uitgroeien tot een enorm incident dat het voortbestaan van een organisatie bedreigt. Nederlandse bedrijven zijn daar door hun internationale focus extra vatbaar voor. De Aon Reputation Review 2012 identificeert vijf best practices die organisaties door een crisis zoals die bij Volkswagen heen kunnen helpen. Het belangrijkste advies is dat organisaties zich op tijd voorbereiden, nog voordat een incident zich voordoet. Door risico’s te analyseren en beheersen kunnen potentiële verliezen worden beperkt. Ook een helder communicatieplan, gestoeld op leiderschap, eerlijkheid en de juiste prioriteiten, helpt stakeholders het vertrouwen te geven dat de organisatie niet aan de crisis ten onder zal gaan.