Poland
Zarządzanie efektywnością w erze niezależnych pracowników

Zarządzanie efektywnością w erze niezależnych pracowników


Loading

A gdyby tak podwoić, a nawet potroić liczbę najwydajniejszych pracowników w zespole? Zazwyczaj na myśl o takiej możliwości na twarzach kierowników każdego szczebla pojawia się wyraz zadumy i melancholii. Liderzy zdają sobie sprawę ze znaczenia high performers dla każdego zespołu. Ale czy wiedzą, jak ogromny jest ich wkład?

Najnowsze badania pokazują, że bez względu na rodzaj organizacji czy branżę, 1% najlepszych pracowników jest w stanie wygenerować nawet 10% efektów i odpowiada za górne 10% wzrostu wyników biznesowych. Wiemy to od dawna: każdy manager, z którym rozmawialiśmy w ciągu ostatnich kilkudziesięciu lat, zdawał sobie sprawę z tego, jak wiele wnoszą do biznesu gwiazdy w zespole. Nic więc dziwnego, że ostatnio na rynku pojawiło się kilka bestsellerów o tej tematyce, jak choćby „Poza schematem. Sekrety ludzi sukcesu” Malcolma Gladwella czy „Originals” Adama Granta.

Niezdrowe skrajności w zarządzaniu wydajnością to przegrana walka o Gwiazdy

Niestety, w większości organizacji struktury zarządzania nie są wcale stworzone tak, by przyciągać, motywować i zatrzymać w firmie tych najlepszych. Bardzo często do kategorii najlepszych zostają przyporządkowani pracownicy ocenieni przez przełożonych jako bardzo dobrzy, wyjątkowi i ponadprzeciętni – z zastosowaniem tzw. wymuszonego rozkładu ocen. Badanie przeprowadzone przez Hermana Aguinisa z Uniwersytetu w Indianie oraz Ernesta O’Boyle’a z Uniwersytetu w Iowa – z udziałem tysięcy respondentów z wielu różnych branż –pokazuje, jak bardzo zafałszowuje to rzeczywisty obraz sytuacji. Wychodzi bowiem na to, że mamy do czynienia z o wiele większą liczbą ponadprzeciętnych pracowników niż wynika to z krzywej normalnego rozkładu, i że pracują oni aż 5–6 razy lepiej niż przeciętni pracownicy.

Jeszcze bardziej niepokojąca jest nowa tendencja do całkowitego eliminowania różnicowania oceny efektywności na skali ocen. Tymczasem odchodzenie od wskaźników efektywności i skal ocen to błąd, zakłada bowiem fałszywy kompromis. Prawdą jest, że  nie lubimy dawać ani otrzymywać ocen, natomiast cenimy konstruktywne rozmowy na temat efektywności. Dlatego wiele osób zdaje się wierzyć, że, eliminacja takich „nielubianych” skal ocen sprawi, iż kierownicy w firmie w jakiś magiczny sposób nagle znajdą czas i posiądą umiejętności niezbędne do przeprowadzenia częstych, wartościowych i konstruktywnych rozmów ze swoimi podwładnymi.

Cóż, faktycznie jest to myślenie magiczne. Badanie CEB Pay for Performance z 2016 r., które objęło ok. 10 000 pracowników z całego świata, pokazało, że w rzeczywistości eliminacja ocen wskaźnikowych wiąże się ze znacznym (bo aż o 33%!) skróceniem czasu spędzanego na rozmowach ewaluacyjnych, a także negatywnie wpływa na ich jakość. Fakt, że takie posunięcie negatywnie odbija się na ponadprzeciętnych pracownikach, nie jest zaskoczeniem, ale to bardzo niepokojąca tendencja. Bez realnej możliwości oceny swoich postępów, najwydajniejsi pracownicy są mniej zadowoleni z rozmów ewaluacyjnych z przełożonymi oraz mają niejasny obraz tego, na jakiej zasadzie przyznawane są nagrody i premie.

Pracownikom wydaje się, że w podziale nagród brakuje jasnych kryteriów – a wynika to po części z tego, że menedżerom trudniej jest – przy braku ocen i wskaźników – wyjaśnić sposób podejmowania takich a nie innych decyzji oraz wykazać ich powiązanie z różnicami w wydajności zawodowej.

Organizacja decydująca się na przyjęcie strategii zarządzania wynikami, która osłabia powiązania pomiędzy efektywnością a nagrodami, niestety przegra swoją bitwę o gwiazdy w firmie. A to powiązanie opiera się przede wszystkim na wyraźnym rozróżnieniu pomiędzy pracownikami ponadprzeciętnymi, przeciętnymi i zostającymi daleko w tyle.

Fachowa literatura w zakresie nauk behawioralnych w przeważającej mierze dowodzi, że:

  • NAJLEPSI pracownicy lubią organizacje, które doceniają ich wkład w firmę;
  • jeśli dana organizacja nie nagradza za osiągane wyniki, NAJLEPSI po prostu z niej odejdą;
  • SŁABI pracownicy często sami decydują się na odejście z firmy, która w wyraźny sposób nagradza wyniki pracy;
  • z drugiej strony, osoby mało wydajne częściej zostają w firmach, które nie przykładają wagi do doceniania lepszych pracowników (i oferowania im odpowiednio wyższych płac).

 

Co więcej, badanie Aon Workforce Mindset® z 2016 roku dowiodło, że większość pracowników, a zwłaszcza tych najlepszych, chce mieć świadomość swoich wyników w zestawieniu do stawianych im oczekiwań związanych z zajmowanym stanowiskiem, z wymaganiami przełożonego oraz z obszarem rozwoju osobistego. Odnosi się to również do pokolenia najmłodszych pracowników. Przedstawiciele pokolenia „Y” najbardziej ze wszystkich chcą wiedzieć, jak wypadają w porównaniu do swoich współpracowników. Tabela nr 1 pokazuje procent zgodności z dwoma stwierdzeniami, które pojawiły się we wspomnianym wyżej badaniu.

Tabela nr 1. Procent zgodności

Ogół pracowników Ponadprzeciętni Pokolenie "Y"
Firmy powinny oceniać efektywność i wyniki pracy, a oceny te powinny zawierać wyraźną skalę 64% 88% 67%
Chcę wiedzieć, jak wypadam w porównaniu z innymi 55% 82% 61%


Era niezależnych pracowników

Dlaczego teraz, bardziej niż kiedykolwiek, tak ważne jest stworzenie systemu, który docenia i nagradza przede wszystkim najlepszych pracowników. Aguinis i O’Boyle, oraz wielu innych badaczy, zaobserwowali głębokie zmiany w gospodarce opartej na wiedzy, z których wynika, że ponadprzeciętni pracownicy stali się zasobem niezbędnym dla rentowności firm.

Praca jest obecnie dużo bardziej złożona, a struktury firm stają się  coraz bardziej płaskie i płynne, co przekłada się na większą autonomię poszczególnych osób. A to w prostym rachunku oznacza, że bardzo zdolni i wydajni pracownicy mają mniej ograniczeń i szybciej mogą pokazać swoje ponadprzeciętne możliwości. Rosnące znaczenie znakomitych pracowników i ich wpływ na sukcesy całych zespołów zostały już dostrzeżone w świecie sporcie, świecie nauki, firmach innowacyjnych, w świecie sztuki i przedsiębiorczości – dosłownie wszędzie, gdzie tylko zasady nie są ściśle określone i nie wpływają w sposób ograniczający na firmowe talenty.

Do tego zmieniającego się krajobrazu pracy dołóżmy nadchodzącą „erę niezależnych pracowników”, jak nazwał ją Daniel Pink. Reid Hoffman, założyciel portalu LinkedIn, oraz autorzy napisanego wspólnie z Hoffmanem „The Alliance” twierdzą, że w dzisiejszym świecie dla najlepszych pracowników nie ma żadnych ograniczeń związanych z mobilnością zawodową. Media społecznościowe umożliwiają wybitnym jednostkom budowanie silnej marki osobistej na rynku, a profesjonalne strony networkingowe, takie jak LinkedIn, sprawiają, że znalezienie innej, lepszej pracy jest łatwiejsze niż kiedykolwiek. Za pomocą kilku kliknięć najlepsi z najlepszych mogą sprawdzić online, jaka jest ich wartość rynkowa. Jedna ze stron, People Ticker, tytułująca się „giełdą wymiany ludzi”, na bieżąco podaje informacje dotyczące wynagrodzenia i całych pakietów korzyści, których mogą oczekiwać osoby posiadające dane doświadczenie, kwalifikacje i umiejętności.

Sięgając po gwiazdy

  1. Ocena. Liderzy powinni najpierw ocenić, kogo należy w firmie zatrzymać – a to wymaga stworzenia systemu, który pomoże zidentyfikować ponadprzeciętnych pracowników. Proces zarządzania efektywnością musi być prosty i zaprojektowany w taki sposób, by umożliwiał zróżnicowanie ocen w zależności od wyników pracy tam, gdzie jest to najważniejsze – czyli w grupie najlepszych pracowników. Aby można było przeprowadzać rzetelne oceny, ,menedżerowie powinni zbierać informacje dotyczące wyników pracowników z wielu źródeł przez cały rok. W zależności od dostępności, pod uwagę powinny być brane zarówno oceny subiektywne, jak i kluczowe wskaźniki wydajności (KPI). Oceniający powinien uwzględnić wyniki i zachowania danego pracownika, ponieważ gwiazda zespołu to ktoś, kto nie tylko osiąga ponadprzeciętne rezultaty, ale jest też wzorem do naśladowania dla innych pod względem przestrzegania wartości i kultury swojej organizacji.
  2. Nagrody pieniężne. Dla najlepszych najlepiej ustalić odrębny system nagradzania. I nie chodzi tu tylko o więcej nagród, ale o zupełnie inny system procedur, np. znaczne podwyżki (wysokość wynagrodzenia na poziomie 75.¬–90. percentyla) i częstsze przeglądy wynagrodzeń. Z punktu widzenia utrzymania budżetu na wynagrodzenia nie będzie to wymagało żadnych podwyżek ani premii motywacyjnych dla pracowników osiągających słabe wyniki, jak też oznacza niewielkie premie dla tych, którzy pracują w ramach stawianych im wymagań – a to z reguły większość zatrudnionych. Zauważmy, że w oparciu o wnioski z badań Aon Hewitt w latach 2014/2015 – jedynie 4% amerykańskich organizacji wdrożyło w swoich szeregach takie dwutorowe podejście do nagród.
  3. Zaangażowanie. Najlepsi pracownicy oczekują uznania nie tylko w postaci nagrody finansowej. Liderzy powinni regularnie przeprowadzać rozmowy o rozwoju ich kariery, aby pozostanie w firmie było dla gwiazd zespołu atrakcyjną opcją. A rozmowy takie nie będą miały miejsca, dopóki sami managerowie nie przejdą w tym zakresie odpowiednich szkoleń. Badanie CEB pokazuje, że jedynie 5% przełożonych potrafi konstruktywnie rozmawiać ze swoimi podwładnymi. Ponadprzeciętnym pracownikom należy także okazywać częste, znaczące i publiczne uznanie. Utrzymanie reputacji wśród współpracowników jest istotne przede wszystkim dla najlepiej pracujących z pokolenia „Y”. Wybitnym pracownikom uznawanym za „osoby o dużym potencjale” powinno się o tym od razu mówić, ponieważ ukrywanie tego typu opinii obniża szansę na wykorzystanie jej jako narzędzia motywacyjnego, które może pomóc zatrzymać pracownika w organizacji.  

 

PROCES ZARZĄDZANIA EFEKTYWNOŚCIĄ POWINIEN BYĆ PROSTY I ZAPROJEKTOWANY W TAKI SPOSÓB, BY UMOŻLIWIAŁ ZRÓŻNICOWANIE NAGRÓD W ZALEŻNOŚCI OD WYNIKÓW TAM, GDZIE JEST TO NAJWAŻNIEJSZE – CZYLI W GRUPIE NAJLEPSZYCH PRACOWNIKÓW.

Tym, którzy obawiają się, że informowanie pracowników o ich wysokim potencjale sprawi, że poczują się wyjątkowi i uprawnieni do nagród, powiemy tak: dokładnie o to chodzi. Sprawcie, by poczuli się wyjątkowo, dajcie im szansę wykazać się prawdziwym p r z y w ó d z t w e m, zapewnijcie im zadania, o których od dawna marzą, przyznajcie pierwszeństwo przy p r o j e k t a c h wymagających zachowania szczególnej staranności. Jeśli nie dostaną tego w waszej organizacji, prędzej czy później zapewni im to ktoś inny. Być może najważniejsze jest, by – jak podkreśla Hoffman – firmy tworzyły w swoich strukturach swoiste „misje”, które umożliwią najlepszym pracownikom ciągłe rozbudowywanie swoich umiejętności, dadzą im nieustające poczucie podejmowania wyzwań i związane z tym poczucie spełnienia.

TYM, KTÓRZY OBAWIAJĄ SIĘ, ŻE INFORMOWANIE PRACOWNIKÓW O ICH WYSOKIM POTENCJALE SPRAWI, ŻE POCZUJĄ SIĘ WYJĄTKOWI I UPRAWNIENI DO NAGRÓD, POWIEMY TAK: DOKŁADNIE O TO CHODZI.

Zdajemy sobie sprawę, że nasze „elitarystyczne” podejście nie przypadnie do gustu wszystkim liderom HR. Wiemy również, że ta strategia nie zawsze jest możliwa do wdrożenia. W kulturach, które kładą ogromny nacisk na egalitarne wartości i nie uznają promowania jednostek wyjątkowych wyłowionych z zespołu, nasze podejście raczej się nie przyjmie. Jako przykład możemy podać pewną stosunkowo niewielką (zatrudniającą 600 osób) firmę z branży e-commerce, która ma bardzo rygorystyczny proces naboru pracowników i zatrudnia tylko tych naprawdę najlepszych. Firma celowo wypłaca wynagrodzenia na poziomie 75.–85. percentyla w stosunku do standardów branżowych. W ten sposób odsiew słabych pracowników następuje szybko. A praca zespołowa jest niezbędna przy każdym wykonywanym zadaniu. Kultura korporacyjna określana jest na rynku jako ekscytująca, pełna wyzwań, gwarantująca zabawę, dająca pracownikom duże pole do manewru – a co za tym idzie przyciąga całe rzesze ponadprzeciętnych pracowników. W tym przypadku próba oddzielenia tych fenomenalnych od naprawdę znakomitych mogłaby być trudna.

Niemniej jednak dla większości z nas sukces organizacyjny oznacza p r z y c i ą g n i ę c i e, motywowanie i zatrzymanie w szeregach firmy pracowników-gwiazd, szczególnie na stanowiskach najważniejszych dla powodzenia misji całej firmy. Żyjemy w świecie, gdzie gwiazdy to wolni strzelcy, którzy znają swoje możliwości i wartość rynkową, i którzy oczekują, że ich ponadprzeciętne osiągnięcia będą w odpowiedni sposób doceniane i nagradzane. Aby rozwijać się w tej rzeczywistości, musimy tworzyć procesy zarządzania wynikami, które odważnie przekształcą nasze organizacje w struktury przyciągając największe talenty jak magnes.

Autorzy:
Dr Seymour Adler (doktor psychologii organizacji i przemysłu na Uniwersytecie w Nowym Jorku) – jest partnerem w dziale Talent, Rawards and Performance w Aon Hewitt. Kieruje rozwojem i wdrażaniem programów zarządzania talentami dla największych organizacji sektora prywatnego i publicznego. Jego artykuły są często publikowane w książkach i magazynach naukowych i branżowych. Ostatnio współredagował książkę „Technology-Enhanced Assessment of Talent”.

Levi Segal (absolwent wydziału psychologii organizacji na Uniwersytecie Columbia) – jest partnerem w dziale Talent, Rawards and Performance w Aon Hewitt, a jednocześnie szefem consultingu Aon w obszarze talentów dla branży finansowej oraz szefem consultingu w obszarze Performance Management. Doświadczenie zdobywał pracując w obu Amerykach, Europie i Azji. Często występuje na konferencjach, jego artykuły oraz wypowiedzi ukazują się w licznych publikacjach branży HR.



Decydując się na komentowanie lub udostępnianie materiałów ze strony www.aon.pl poprzez media społecznościowe, wyrażasz zgodę na udostępnienie firmie Aon wybranych informacji dostępnych na Twoim profilu w mediach społecznościowych. Aby dowiedzieć się więcej na temat zbieranych informacji kliknij tutaj.

Kontakt

Kontakt dla mediów

Pobierz raport