Nederlands | Français Belgium

Loading

Governance uitdagingen voor ziekenhuisnetwerken


Omdat de ziekenhuissector voor een uitdagende hervorming staat, organiseerde risicoadviseur Aon een platform waar het topmanagement van diverse ziekenhuizen ervaringen kon uitwisselen. Ze werden hierbij geïnspireerd door Prof. dr. Lutgart Van den Berghe, Executive Director van GUBERNA (het Instituut voor Bestuurders), en Eric Van Zele, voorzitter van het E17-ziekenhuisnetwerk.
 

Philip Alliet, CEO van Aon Belgium, gaf de aftrap: “Naast de opmars van de meer strategische risico’s zoals cybercrime en vrees voor reputatieschade, blijken volgens de Aon Global Risk Management Survey 2017 veranderingen in wet- en regelgeving dé hoofdbekommernis te zijn voor het management in de healthcare sector. Het recent door de ministerraad goedgekeurde wetsontwerp van minister De Block over de ziekenhuisnetwerken zorgt inzake governance alvast voor een aantal belangrijke uitdagingen. De uitdagingen voor ziekenhuizen zijn talrijk, maar de opportuniteiten evenzeer.” 

Een kort relaas van het gezamenlijke event van Aon en GUBERNA.
 

  1. Governence is geen doel op zich, maar een middel om het doel te bereiken.
  2. Uit de praktijk: het E17-ziekenhuisnetwerk
  3. Governance, ook belangrijk met het oog op het beheersen van uw risico’s



Governence is geen doel op zich, maar een middel om het doel te bereiken.

Prof. dr. Lutgart Van den Berghe: “Binnen een ziekenhuisnetwerk is het cruciaal om duidelijke keuzes te maken over de beslissingsstructuren, uitvoeringsorganen, verantwoordingsmechanismen alsook het toezicht. Niet evident, als je bijvoorbeeld weet dat de nieuwe wettelijke principes voor de governancestructuren per regionaal netwerk tal van bijkomende vragen oproepen”. 

Intern reglement

Het is niet enkel zaak om duidelijke structuren uit te tekenen, maar ook om de verschillende bevoegdheden en verantwoordelijkheden transparant te omschrijven en te communiceren. Idem dito voor de manier waarop hierover verantwoording afgelegd wordt en hoe erop toegezien wordt. Evenzeer dient er aandacht besteed te worden aan de bevoegdheden en verantwoordelijkheden op het niveau van het individuele ziekenhuis enerzijds, én op het niveau van het netwerk anderzijds. Een intern reglement of een corporate governance charter met een duidelijke explicitering hiervan kan erg nuttig zijn.

Consensusmodel 

Bij netwerkgovernance valt het element ‘hiërarchie’  quasi weg. Daarom is het uitbouwen van een draagvlak van vertrouwen volgens Lutgart Van den Berghe zeer belangrijk om gaandeweg tot een consensusmodel te kunnen komen. In de wijze waarop ziekenhuisnetwerken moeten worden opgebouwd, zal zeker het vertrouwen in de governance organen op netwerkniveau zeer belangrijk zijn. Vertrouwen, toewijding, legitimiteit zijn allemaal kritische factoren voor een effectief netwerk. 

Keuzevraagstukken

De netwerkstrategie uittekenen, betekent ook lastige keuzes maken en de verschillende visies en belangen aligneren. Enkele voorbeelden van dergelijke keuzevraagstukken:

 

  • Welke gespecialiseerde zorgtaken zullen op welke plaats binnen het netwerk uitgevoerd worden? 
  • Wat is volgens het netwerk zijn sterkste troef? 

Potentiële belangenconflicten

Het lijkt logisch dat de bestuurders van het netwerk in de eerste plaats de belangen van het netwerk behartigen en niet een ander deel- of persoonlijk belang. Maar dit neemt niet weg dat er binnen een ziekenhuisnetwerk heel wat potentiële belangenconflicten schuilen. Bijvoorbeeld, belangenconflicten tussen de ziekenhuizen onderling of tussen het netwerk en één van de ziekenhuizen:
  • Het zal niet evident zijn om dergelijke conflicten op te lossen binnen de raad van bestuur van het netwerk, omdat alle ziekenhuizen hierin ook vertegenwoordigd zijn. Zo bestaat het risico volgens Lutgart Van den Berghe dat de raad van bestuur van het netwerk verwordt tot een soort van parlement, in plaats van een college van ‘peers’ dat via consensus tot weloverwogen beslissingen komt.
  • De wet voorziet maar één onafhankelijke bestuurder. De kans is reëel dat deze bestuurder onvoldoende tegengewicht zal kunnen bieden wanneer er sprake is van een belangenconflict, dus belangrijk om hierbij stil te staan bij het samenstellen van de raad van bestuur. 
Uit de praktijk: het E17-ziekenhuisnetwerk​

Vervolgens werd de brug geslagen van de expertise van Guberna naar een praktijkvoorbeeld van een ziekenhuisnetwerk. In 2015 verenigden AZ Groeninge (Kortrijk), Maria Middelares (Gent) en het OLV van Lourdes Ziekenhuis (Waregem) zich in het E17-Netwerk. Later treden ook de Sint-Jozefskliniek (Izegem) en het Sint-Vincentius Ziekenhuis (Deinze) toe. Eind maart 2018 ondertekenden AZ Glorieux (Ronse) en AZ Sint-Elisabeth (Zottegem) eveneens de toetredingsakte tot het E17-Netwerk. Het netwerk omvat een zorggebied van meer dan 600.000 inwoners, telt 2.433 erkende bedden, 6.390 medewerkers en 584 artsen.

Eric Van Zele, voorzitter van het E17-Netwerk: “We vinden leiderschap en cultuur erg belangrijk. Vergeet niet dat het netwerk een associatie is van autonome ziekenhuizen die vrijwillig zijn toegetreden om samen de doelstellingen van het netwerk te realiseren. Een strategische herpositionering was evenwel nodig, met aandacht voor de volgende vragen:
  • Waar willen we naartoe? (visie)
  • Wat willen we zijn? (missie)
  • Hoe willen we onze doelstellingen bereiken? (strategie)
  • Hoe willen we ons organiseren? (structuur)
  • Hebben we de juiste mensen en cultuur in huis om succesvol te zijn? (resources)
  • Wat zijn de kritieke businessprocessen? (processes)
De missie van het E17-Netwerk luidt als volgt: ‘het uitbouwen van het meest efficiënte, kwaliteitsvolle en innovatieve Vlaams ziekenhuisnetwerk in het belang van onze patiënten.’ Qua cultuur hebben we gekozen voor twee referentieziekenhuizen en 5 lokale ziekenhuizen. We staan voor een inclusief model, geen exclusief. We pleiten voor een cultuur van samenhorigheid, solidariteit en consensus management. We hebben dan ook van meetaf aan gefocust op specifieke projecten waarbij samenwerking een toegevoegde waarde bood. Globaal hebben we geopteerd voor een sterk governance model, waarin naar evenwichtige verhoudingen wordt gestreefd tussen ‘uitvoerende’ machten, medische onderwerpen en toezicht.’

De governance-structuur van het E17-ziekenhuisnetwerk bestaat uit
  • een netwerkcomité
  • een governance comité
  • een CEO-comité
  • een medisch comité
  • diverse werkgroepen
In het netwerkcomité, met Eric Van Zele als voorzitter, komen de voorzitters van de raden van bestuur, de voorzitters van de medische raden, de algemeen en de medisch directeurs samen en bepalen ze het beleid voor het E17-ziekenhuisnetwerk. Het netwerkcomité koppelt vervolgens terug naar de verschillende beleidsorganen van elk ziekenhuis.

Onder het netwerkcomité ressorteert het governance comité. Dit comité is samengesteld uit de voorzitters van de raden van bestuur van de vijf netwerkziekenhuizen en geeft met een strategische helikopterblik ondersteuning bij de afstemming van medische en beleidsmatige thema’s.

Verder is er een CEO-comité. Dit omvat de zeven CEO’s, bereidt beleidsbeslissingen voor en geeft opdracht tot de uitvoering ervan. Hiervoor werden ook een aantal werkgroepen opgestart met betrekking tot shared services, kwaliteit, IT, …

Ten slotte werd er een medisch comité opgericht. De medisch directeurs en voorzitters van de medische raad van elk ziekenhuis bespreken hierin de medische topics die het E17-ziekenhuisnetwerk aanbelangen. 

Eric Van Zele: “In de nabije toekomst zullen we vooral aandacht besteden aan de vzw E17 en aan de stapsgewijze transitie van een ‘leden-centrische’ organisatie naar een ‘netwerk’. Andere opdrachten zijn het uitbouwen van gestandaardiseerde systemen en processen (IT, HR, aankoop …), een nauwere samenwerking met eerstelijnszorg, planning van wacht en spoeddiensten en de organisatie van gespecialiseerde zorg.”
 
Governance, ook belangrijk met het oog op het beheersen van uw risico’s
“De kernwoorden bij de hertekening van het ziekenhuislandschap zijn toegankelijkheid en specialisatie. De weg naar ziekenhuisnetwerken ligt geplaveid met vele ingrijpende veranderingen en tal van opportuniteiten. De scenario’s zijn legio, maar uiteindelijk komt het erop aan de prioriteiten te zien en duidelijke keuzes te maken zowel naar positionering van het netwerk als naar governance toe”, aldus Philip Alliet, CEO van Aon Belgium. 

Aon stelt als strategische risicoadviseur en verzekeringspartner vast dat door deze beweging van regulatory change en corporate governance ook de globale bewustwording voor risicomanagement groter en groter wordt. Een onderdeel daarvan, contractmanagement, is door de nieuwe wetgeving overheidsopdrachten reeds in een stroomversnelling gekomen. Het groeiende aantal risico’s zorgt er echter voor dat risicomanagement een veel bredere en thematische aanpak kent. Zo is er meer aandacht voor bijvoorbeeld crisismanagement, nieuwe wetgeving in kader van bouwprojecten en bescherming van gegevens door de nieuwe GDPR-regelgeving,…

Omwille daarvan heeft Aon in het recente verleden, naast de begeleiding van overheidsopdrachten voor verzekeringen, al meerdere projecten voor ziekenhuizen uitgevoerd waar de focus eerder lag op risico- en strategische analyses van de huidige en nieuwe opkomende risico’s. Deze studies lieten de ziekenhuizen toe om doordachte keuzes te maken in het kader van een breder risicomanagement. “In de switch van een louter inkoopmanagement naar meer strategisch management kan Aon jullie als risico-en verzekeringsconsultant bijstaan”, aldus Piet Froyen, Manager Public Markets.

Hebt u hierover vragen, dan staan wij steeds voor u klaar.
Uw persoonlijke contactpersoon bij Aon:
Piet Froyen
Manager Public Markets, Aon Belgium
T. 0474 55 42 88  
M. piet.froyen@aon.be
 


 

 
Governance, ook belangrijk met het oog op het beheersen van uw risico’s
 
Volg Aon