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沈喆|文

从长远的角度来看,企业的胜败不是因为一两个市场活动或者一两个对手决定的。因此,企业必须具备独特的核心竞争力。而打造一支与企业价值观相同的人才队伍,有助于企业形成差异化的优势。

在进行人才建设时,企业需要有两种模式—社会招聘和自主培养。其实,这两种途径并无好坏之分,一些企业往往混合使用。当然,内部培养和外部招聘出的领导者会有不同的表现。

企业在什么阶段选用何种人才建设途径,首先要看其所处的行业发展阶段。如果处于行业激烈竞争的高度发展阶段,企业需要做到“两手抓”,既要内部培养人才,又要快速在外部招聘接触人才;如果企业处于行业稳定发展的储备期,即行业竞争不激烈,企业宜以内部培养为主,这样可以培养出适合企业文化的领导者,对形成更稳定的团队有好处;如果是夕阳产业,企业面临的问题不是如何招聘或者培养领导者,而是如何提高团队效率和运营效率。

比较幸运的是,目前中国国内企业大部分都处于较快增长期,尤其是主干行业(即跟消费者市场相关且直接由消费市场支撑的大行业),包括零售行业、医药行业、消费品行业等。一旦企业的组织规模扩大,对领导的需求就会相应扩大。这个时候,自主培养、任人以“亲”的优势就会体现出来。

从领导力的角度来看,领导力能否释放出最大潜力,取决于领导者跟组织的契合度,这包括他们在主观上,情感上对企业价值观的认同。如果是企业内部培养的人才,这种共识和认同就很容易达成。那些通过校园招聘途径进入公司的员工初入职场,经过一段时间培养,在企业待上5到10年,自然会对企业产生很高的认同度。因此,一些企业更愿意以自主培养人才为主。

另外,如果企业仅靠大手笔从社会上招聘人才,从长期来看其实并不具备优势。外部招聘的人才能够看到的是短期回报,为了留住人才,企业不得不用高薪吸引他们。但这样一来,市场化人才的成本增长会很快,用于留住人才的成本将逐年增加。

但是,作为企业来说,内部培养人才是一种长期投资,需要耐心和长期投资的意识。除了让领导者每年达成业务目标,企业也要累积领导者对组织的价值认同。如果没有这种价值认同的设定的话,领导者会感觉不值得。

一直以来,宝洁等外企是自主培养人才方面的典范,但华为,苏宁等一批中国公司也逐渐累积了一定经验。以苏宁为例,苏宁在2002年正式启动校园招聘“1200工程”(1200为第一年招聘人数),10年间的投入累计超过26亿元。现在,“1200”员工已经开始挑大梁—除了大量的中基层管理岗位外,担任中心负责人或大区负责人的“1200”员工已达30多人。

但任人以“亲”的模式也面临着一个新的问题:随着时间的推移,越来越多的80后,90后开始成为企业领导者。在类似阿里巴巴、腾讯、百度这样的公司,80后领导人已经是主角,新世代员工的独特个性为人才建设带来了一些挑战。

这一群体个性鲜明:他们成就自我的动机很强,希望从事他们感兴趣同时能够展现他们价值的工作。这是一个很好的信号,不过也可能造成他们不被传统的领导者所喜欢,因为他们表现得不太听话。当然,这个问题也反映出领导设置的目标不符合他们的追求。

另一方面,80后、90后员工大多为独生子女,社会压力比6070后更大,因此他们对物质的考虑不会太场源,其中最大的表现是他们对获取房子的时间要求比较高。在团队归属感问题上,80后、90后员工看似更倾向于独立工作,不太喜欢合作。这其实更企业除按照的环境有关,良好的工作氛围就可以把他们凝聚起来。