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对于中广核工程公司HR负责人别必凡来说,2011年是属于变革的一年。

中广核集团下属工程公司成立于2004年,在成立后的五年内经历了很大的业务发展跨越,员工人数从几百人增加至几千人规模,电站建设从单一机组变化为多个机组,公司业务由单基地变化为多基地,与此同时,企业前身是基站建设的业主,而之后的业务定位使得员工身份从甲方变化为乙方。为了应对这种发展和变化,中广核工程公司首先在2008年开始了业务经营和运作层面的变革,进行了约两年时间。

“当时(公司)再要往前走,发现真正制约的因素是掌握人、财、物的职能部门。”在中广核集团内工作近20年、时任中广核工程公司HR负责人别必凡回忆道。

因此,在2010年,中广核工程公司启动了职能部门改革,提出了“职能转型、能力提升、效率提升”的改革目标。作为中广核集团最大的BU,中广核工程公司聚焦核电工程的建设,立志成为“国际一流核电AE公司”。因而,在这次部门改革中,公司也设定了高标准、高要求。

改革的起点首先落在了别必凡所负责的人力资源部门。由于HR部门在牵动其它部门转型时将扮演重要角色,所以必须首先升级。作为中广核工程公司HR负责人,别必凡当时从总经理处接到的任务,便是将人力资源部作为职能部门改革试点,力图在人力资源转型中总结经验、优化方案,然后再向其它各职能部门全面推广。


专业态度,克服转型挑战

要为近7000人规模的中广核工程公司成功建立起一套与公司业务发展相匹配的人力资源转型方案并不是件容易的事,这需要专业的方法论和业界领先的实践经验。

中广核工程公司提出职能部门改革初期,公司内部也有小团队通过信息搜集和业界交流提出过一个初步的方案,但在深入考察下,这个方案暴露出很多问题。“虽然都是人力资源转型的‘三支柱’模式,但公司具体情况不一样,该采用的方式和方法也很不一样。”别必凡说。最后,公司决定聘请专业人力资源咨询公司,在多方招标后,从5家竞标方中选中了怡安翰威特。

中广核工程公司与怡安翰威特合作,在历时7个月的诊断和设计以及两年的持续改革推进后,中广核工程公司的HR改变了传统的运作模式,从原本只对上不对下的“管控”模式转变成同时涵盖“谋划、管控、服务”的定位,不仅在效率和效能上得到大幅提升,更是在驱动公司业务发展、提升员工服务质量、改善员工敬业度方面成为了重要的角色。

由此,中广核工程公司成为了人力资源转型成功的第一家中国国企。

“中广核工程公司可谓国企中实现人力资源转型的改革先锋。”怡安翰威特大中华区人力资源转型首席顾问李晓红评价,“人力资源转型在跨国公司中很常见,但对大型国企来说却没有太多可借鉴的地方。中广核工程公司最终成功建立起一套先进和高效的人力资源体系,与公司管理层自身强烈的变革意愿以及有魄力的实践推进密不可分。”

企业人力资源转型的需求,往往出现在业务复杂度逐渐增加的情况下。在面临越来越大的管理挑战时,人力资源部便需要重新定位,从职能导向转向业务导向。然而,除了“HR远离业务导致无法提供整体解决方案”这一普遍存在于大型国企的问题外,中广核工程公司当时还面临着“流程割裂度大,审批环节过多;”和“HR事务性工作缠身,效率低,但员工又缺乏一站式服务,满意度低”的现状。另一方面,作为一家开展核电业务的大型国企,中广核对标准化、规范化流程的要求又格外突出,这为其如何实施人力资源转型又提出了更高的挑战。

“改革的目的首先是想摆脱国企职能部门普遍存在的官僚主义作风,其次是要将职能部门变成客户服务导向,真正为企业进行价值创造。”别必凡认为,这是中广核工程公司进行人力资源转型的基本出发点。然而,在提出改革目标的同时,他也有很多担心,“第一是担心接受度的问题,人力资源转型为‘三支柱’模式在管理层、HR内部、员工层面是否能真正获得认识和理解;第二是不希望因为转型而导致期间的HR工作出现偏差,影响业务出现问题。”

为首先克服接受度的问题,中广核工程公司内部首先进行了十几轮的员工沟通会议,HR全员参与现状分析和业务梳理,按部门中不同的分工和角色,对人力资源“三支柱”转型就一个个业务领域的具体案例来讨论。“这个过程很长,也很辛苦,但这个过程也很有意义,我们在一遍遍的梳理分析中碰撞、感受和理解。”别必凡说。另一方面,项目小组也对公司高层就职能部门改革的“三项定位”与“两种价值”进行了充分的阐述,获得了公司管理层的理解和肯定。

而为了保证转型过程中业务稳定性,HR部门在过渡期间采用了两套职能并行的方案,所有人员的按职能划分,同时对两套班底负责,例如原招聘及调配处处长同时又是新的HR BP处处长。为保证平稳转型,整个HR团队做到每天碰头,将当天遇到的问题提出来,又将处理问题的方式与“三支柱”原型做对标。

“每天都有新的问题,每天都进行很多讨论,直到一个月后,问题开始少了,大家在很多方面都有了共识,我们才确认真正可以实施转型。”别必凡回忆,在初期构建方案时,来自怡安翰威特的顾问团队和中广核工程公司内部项目组进行了充分的准备,“顾问的历练和实施项目的经验使得他们知道实施转型中的真正痛点在哪里,问题会在哪个环节出现,如何做好预案和沟通。”之后,当HR部门每天用“三支柱”模型对标当天遇到的问题时,怡安翰威特的顾问也提供了充足的咨询反馈建议。

“从我们的角度看,中广核工程公司的HR部门非常努力,在两套职能并行的过程中通过每天的实践分享和方法论分享来加速进入新角色,又同时处理好了转型过程中的业务稳定性问题,这种专业度和尽职度在国企中是很少见的。”本次咨询项目负责人怡安翰威特大中华区人力资源转型首席顾问李晓红评价。

 

特色构建,承担崭新角色


在人力资源转型项目正式开展后,中广核工程公司根据怡安翰威特设计的系统变革的路径图(见图表),在人力资源四大模块上开始调整。

中广核工程公司在人力资源转型四大模块下的系统变革路径


其中,包括首先参照领先公司中常见的HR三支柱模式,对人力资源部门的定位和角色分工所进行的调整,让HR得以从事务性工作中解放出来,真正关注价值创造,使HR BP在进入公司的四大业务中心后,职能部门与业务部门的对接效率显著提升;再者,对流程架构进行重新梳理,让人力资源部门扮演好公司流程owner的角色,并为其它部门流程再造提供样例,使转型完成后的HR部门得以有能力牵头推进整个公司的业务流程梳理;再次,从可行性和投资回报角度,设计了结合中广核工程公司实际需求的共享服务中心“人事服务大厅”和“一站式员工服务平台”,从原本员工有问题不知道找谁的情况,转变为有一支专业化的队伍和综合性、指引性的服务平台为全体员工提供一站式的服务,大大提高了办事效率和员工满意度;最后,围绕转型要求,提升人力资源团队的能力,尤其是提升HR BP的业务敏感度及HR共享服务中心的精益服务能力。

然而,要想顺利地改变HR部门的定位和角色,中广核工程公司在转型过程中仍然有许多现实挑战需要克服。首先,整个项目推进过程中无法新增人手,去满足转型所需的新角色、新定位,这就对选拔和设立HR BP增加了难度,在向各个业务部门推行BP这个新角色的过程中也需要更多技巧。

别必凡至今还记得由经理室带队去公司的四大业务中心逐一沟通的场景,“我们把HR BP的服务送上门,也希望最终能通过BP的专业能力让业务中心感受到服务的益处。”为了改变HR对业务了解不够的客观情况,HR部门选择了一批核心骨干担任BP角色,一面让他们参加公司各个业务中心的月度会议,要求他们从中挖掘可以改善的问题点,一面也让业务中心处与HR部门对接的人员前往HR部门参加轮岗实习,“从两条线上解决BP与业务中心融合的问题。”与此同时,相关人员也定期参加怡安翰威特开展的HR BP培训,把专业能力和经验在学习后带回公司进一步实践。

转型项目实施后,由于BP角色的新增以及HR人员对业务的理解加深,中广核工程公司的业务部门切切实实地感受到了HR部门在专业能力和服务能力上的提高,而两者的沟通顺畅又保证了公司整体管理和业务的效率提升。“原本业务部门提出的需求都不规范,HR部门总是要澄清好几遍,这又导致业务部门总是认为HR部门在故意设置障碍、刁难他们。而在BP进入到业务部门后,现在业务部门和HR部门对处理问题的有效性和规范性都很容易达成共识。”别必凡说,“最直观的感受是,原本总是有各种问题争执不下的情况,最后业务负责人都来找到我,而现在这类问题基本没有了”。以干部管理为例,原本业务部门在新聘管理者环节总是提出各式各样的要求,HR部门则会从流程规范性与合规性的角度予以建议,“两个部门各说各的,总是要来回沟通很多遍,中间还要处理投诉举报等问题”,而现在,有业务部门要新聘干部时,会先由HR BP列出要求清单,业务部门只需要按照清单上提醒一一去办理手续即可,效率大大提高。

 

另一方面,从项目的投资回报角度来考虑,此次中广核工程公司的人力资源转型既希望能够达到“速赢”的效果,又需要承担其它部门转型的示范性作用,因此需要一套可以快速改进的方案。最终,中广核公司公司HR部门与怡安翰威特项目组的顾问一起,结合实际情况对HR SSC做出创新,包括建设“人事服务大厅”和“一站式员工服务平台”在内,使得员工满意度提升在短期内就有了快速的成效。

最明显的变化来自协同和流程顺畅。例如原本员工有关于招聘、薪酬等不同方面的问题,就需要去人力资源部不同的处询问,而现在中广核工程公司在员工服务方面实行“首问负责制”,员工有问题只需要找到一个员工服务人员,经由他在内部询问反馈后,再一并解答所有问题。“表面上,我们增加了员工服务大厅,有了标准化的员工服务手册、一站式服务平台和热线电话及邮件系统,而真正的变化更表现在提供高效率和高满意度的服务能力上。”别必凡说,“原本是问题出了再解决,现在这支专业化的队伍则有能力定期总结共性问题,提前捕捉到可以改善的空间,主动进行沟通。”

工程公司在员工服务上的突出表现,甚至给中广核集团内的其它公司和工程公司所服务的甲方公司都留下了深刻的印象。别必凡介绍,由于工程公司的员工分散在全国的不同项目中,员工服务处会根据需要进行“送服务上门”,例如带上来自银行的工作人员,去到大连、宁德、防城港等项目基地为员工现场一站式办理住房公积金等业务。由于服务水平和服务效率突出,期间,工程公司所服务的甲方公司,也提出了想“共享”这一服务的意愿。

“转型带来了价值和效益,事情做得好,会产生蝴蝶效应。”别必凡认为人力资源转型给公司带来的影响是长远的。在此影响下,中广核工程公司相继着手对财务和后勤保障部门实施相应的转型,集成这些职能部门的能力,目前正将HR共享服务中心升级成全方位的员工服务中心,“让职能部门进一步支持公司的业务发展,提高效率,提升效益,提高员工满意度。”2012年,HR部门也作为整个中广核工程公司业务流程梳理的牵头方,协调推进整个公司的组织流程和结构优化,以此进一步支持公司业务的长期发展,以及战略目标和愿景的实现。

 

从业界实践来看,人力资源转型之旅往往遵循一套系统的模式(见图表)。然而,中广核工程公司的人力资源转型之路,既运用了业界领先的方法论,也通过高度定制化的方案让公司在管理模式和管理理念上长期积累的优势得到了进一步强化。