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项目奖金传递企业价值|Bonus

作者:陈喾 绩效与人才管理咨询总监,韦澄 绩效与薪酬咨询顾问,蔡志成 绩效与薪酬咨询顾问

怡安翰威特在近年的市场研究和项目经验中发现,在工程技术类企业,以及以项目制为主的高科技研发企业、医药企业和咨询服务类企业,项目奖金虽然是一种常见的奖金发放和激励形式,但在员工中的认可和接纳程度却并不理想。


表面上看,奖金发放的公平性是员工诟病最多的问题,他们总是抱怨自己的付出与所得不成正比。管理者也通常仅将其简单地归因为所有带有主观评价的考核形式都会造成的结果,觉得这种抱怨不可避免而并不加以关注。

但需要引起重视的是,在大多数情况下,员工这种不公平感更有可能来自于他们对企业价值导向的不理解。造成这种不理解的原因,一方面可能是企业透过项目奖金所传递出的价值导向与企业的整体导向冲突;另一方面则可能是员工对公司价值导向的不认同,这对企业的长期战略落实也会带来非常严重的挑战。

项目奖金发放正在面临的挑战


项目奖金这种形式尤其受到中资企业的欢迎。在最为典型的工程技术行业,绝大部分中资企业都将项目奖金作为员工收入的重要组成部分,并且其比例通常会占到员工整体收入的50%,甚至更高。一种比较常见的现象是,一位中级工程师的月固定薪酬仅为3,0004,000元,但加上他的项目奖金后,其月收入能达到1万至2万元。

怡安翰威特观察到:受到传统管理思维的传承和影响,包括国企和一些本地大型民企在内的中资企业通常都遵循"多劳多得"的管理思维。由于不习惯以主动解聘等方式调整员工队伍,他们往往更多地依赖高激励来激发员工更好地完成职责。但这种来源于传统工厂管理思维的制度,正在受到越来越复杂的业务结构、项目内容和人才结构的挑战。再加上浮动薪酬是员工收入中相当重要的组成部分,在项目奖金的实施过程中,更多的问题被暴露出来。

公平性是最为显见的问题。包括不同项目之间的奖金分配应该如何平衡、员工在项目中的不同参与程度应当如何计算、支持人员是否应该享受项目奖金等问题是公司在设定项目奖金制度时颇为困扰的话题。

在项目奖金中应当如何考虑员工资历的影响是一个更深层次的公平性问题。在怡安翰威特观察到的大多数中资企业中,员工获得的项目奖金通常与其在项目上的表现密切相关,而与员工的职级关联较小。一种比较普遍的计算方式是计算员工在该项目上所耗费的工时,包括出勤和加班时间,在单位工时奖金上,不同职级的员工并无明显差异。尽管在最终结果中,资深员工会因为工作效率高,可以同时兼任多个项目,而获得更多的奖金总额。但这种评价方式并没有主动地考虑资深员工的能力,对他们的激励性偏弱。这可能会带来资深员工向更重视他们的外资企业的流失。

上述这些公平性问题看似是由于奖金发放时规则设定不完善带来的,但很少有企业管理者能够通过对这些问题进行规则上的修补,来平息员工对于项目奖金发放的不满。

究其深层原因,是企业管理者并未意识到项目奖金实际上是企业价值导向的一种传递方式,而如果管理者自己没有梳理和统一项目奖金实际需要传递的价值导向和商业战略理念,那么自然会让员工感到困惑。

项目奖金发放背后需要统一的价值导向

怡安翰威特认为,企业要采用项目奖金作为主要的激励方式,必须首先确认在公司、项目和员工层面是倡导一致的企业价值观。我们经常发现,企业在员工面前宣导的是鼓励创新,但在项目奖金发放上却以利润优先,那样员工就很难再往创新上去发力。类似这样的案例很多,而长此以往,企业的商业战略势必会在执行层面遇到阻碍。

以怡安翰威特观察到的多数工程技术类中资企业为例,项目奖金会首先依据项目的利润、进度、事先约定等取决因素被分配给各项目经理。项目经理再在项目团队中依据取决因素,将奖金分配给采购、设计、施工、项目管理办公室(PMO)等团队。最后由各团队负责人根据员工在项目中的表现分配到个人。

在这三级分配的过程中,每次分配的取决因素都由该级别的负责人确定。一种很有可能出现的状况是,公司根据每个项目事先约定的进度来发放项目奖金,而项目经理则按照不同团队所贡献的利润来分配,团队负责人在做个人分配时则考虑更多的员工在项目上投入的时间。这就造成了企业价值导向的混乱。

怡安翰威特高级人才和绩效咨询顾问陈喾主张:"企业管理者必须在事先就明确公司的价值导向主轴是什么,然后依据这一主轴再来分解,为不同层次设定项目奖金的分配原则。"

"当企业和我们讨论如何解决这一问题时,我们会建议并帮助企业管理者梳理清楚企业的价值导向,平衡为支持这一价值导向所付出的行为给出不同权重,为其在项目奖金制度上的落地打好坚实基础。例如某家企业更重视经营成本,那么就应当事先签订责任状,层层以项目按时按质量完成的情况来分配奖金,让员工知道按节点完成工作是最重要的。而如果以利润为中心,则是根据项目进展中产生的利润抽取比例来分配奖金,在项目内则也需要明确创造利润最高的部门或职能块能获得最高的奖金。

外资企业的项目奖金发放

值得注意的是,外资项目制企业在项目奖金的发放上与中资企业有明显的差异,并且由于企业文化上更注重流程性,他们在项目奖金的分配上形成了一套相对更为公平的制度,这是值得中资企业借鉴的。

外资企业并不热衷于采用项目奖金制度,而即使在采用项目奖金制度的外资企业中,项目奖金在员工收入中的占比也相对较低。根据怡安翰威特采集的数据,只有30%的在华工程类外资企业采用项目奖金制度。在这些企业的员工收入中,固定薪酬平均占比约为90%,剩余10%的浮动薪酬,通常由总额平均为项目利润的9.1%的项目奖金等带来的。

在提供项目奖金的外资企业中,只有个别企业会完全根据员工的绩效来决定奖金分配,其余大部分企业都会将员工的职级作为一项重要的取决因素计入奖金分配中,而与之关联度及其密切的职级的评估体系设计的更为严谨。

在奖金分配过程中,尽管项目经理也同样对奖金分配拥有绝对的话语权,但由于企业在分配前已经明确了价值导向原则,HR也参与将价值导向落地为分配规则,在整套制度的指导下,项目奖金的分配也相对公平。

在工程技术行业中,较少的收入波动未必能构成对人才的吸引力,并且目前国内的外资工程企业规模也都相对较小。但它们对资深员工的重视、以及项目奖金分配的相对公平等特点也依然会对中资企业的员工形成吸引力。

当然,如果中资企业能够在奖金分配中首先完成价值导向的统一,那么其丰厚激励对人才的吸引力也不容小觑。并且这种激励制度的完善也将有利于中资企业正在进行的海外业务拓展。

设计有效项目奖金的步骤



1.通过与高管和业务部门负责人的沟通澄清公司对项目的定位,关键问题包括:
a)项目对于公司的定位是利润中心还是成本中心?
b)结合公司战略,对于战略项目如何判断价值:,例如新兴技术的应用,重点客户突破等
 

2.
搜集各类项目的基本信息,关键问题包括:
a)项目规模、类型、难度、财务
b)项目运作流程、时间、人员配置


3.
明确项目奖金所覆盖的岗位/人员范围,关键问题包括:
a)在项目运作过程中,各个部门/岗位扮演的角色是什么?各自对项目价值的实现起到的作用是什么?
b)公司在相关的薪酬策略上是如何取舍的?是项目经理和关键专业负责人对项目成功起到关键作用,还是所有项目人员都有权分享项目收益?


4.
承接人才策略和薪酬策略,为所包含的人员/岗位设定合适的项目奖金比例,关键内容包括:
a)从全面奖酬的角度出发,定位固定薪酬、变动奖金(包含项目奖金,年终奖等各类项目)、福利、津贴等各个薪酬科目的侧重点,对标市场水平确定全面现金收入水平,并确定合适的项目奖金额度
b)明确项目奖金的激励内容(苦劳导向/功劳导向/财务导向),选取合适的项目奖金激励类型


5.
明确决定项目奖金的核心绩效和相关决策人,例如:在项目经理(项目绩效考核人)和专业部门行政负责人(专业绩效考核人)之间约定对单一项目人员的绩效评价权重,以及不同项目之间绩效平衡办法

6.
设计具体的绩效和项目奖金杠杆,并通过历史数据和情景模拟进行测算

7.
通过系统的沟通途径,加强各级管理人员及普通员工对项目奖金的正确理解和期望

8.
积累项目绩效数据,根据事先约定的项目奖金方案兑现项目奖金

9.
跟踪收集对于项目奖金方案的反馈,适时进行调整和优化