English 中文
集团性国企管控|SOE Management

作者:杨卫平 怡安翰威特首席顾问,高帆 怡安翰威特咨询经理

大多数国企早期的发展建立在具有垄断性的政策与资源优势之上,缺少足够的市场竞争与业绩发展压力,且业务发展缺少充分规划,能赚钱的业务都可以做。这样的粗放式发展为有限的增长付出了巨大的代价,从财务上看国有资产得到了增值,但其实际经济效益却并不高,国企的资源优势并未得到最优化的配置与最大化的利用。现在,无论是经济持续增长的压力,还是全球化的冲击,都在倒逼国企转变经营理念与发展方式。除极少数垄断行业外,国企所拥有的优势资源的边际效益正在递减,国企必须通过变革来改变以往的生存方式以谋求持续发展,通过寻求经营更加市场化、管理更加精益化的发展方式。在此过程中,集团管控作为企业顶层设计的核心内容首当其冲的被摆在了各大国企的议事日程上,然而对于这样一项艰巨的管理变革工作,国企还面临诸多困难与问题需要一步步解决。


国有集团企业在组织管控上存在哪些主要问题?

管控缺位造成业务间缺少优势互补与系统协同。国有集团企业早期的发展方式形成了多元化产业结构,由于集团管控的缺位,主业不够突出,产业间通常也缺乏互补与协同,往往呈现出"1+1<2"的情况。例如某大型国有能源企业,其下设立了两个航运公司,完全独立运作的两条航运公司有时还会有不满载的货船在跑同一航线的情况发生,如果把这两个公司的运力规模整合起来,完全足以达到国内第4大远洋船队的水平,然而在该企业内部这两个公司的资源却尚未得到有效整合甚至出现了相互竞争,规模优势未得到充分利用,反而造成一定程度的内部损耗。经怡安翰威特为其提供咨询服务后,这家企业旗下两个航运公司进行了资源整合,形成了规模优势,降低了成本。改革与转型要求国企在发展单个业务的同时要通过业务间的整合、协同与互补来促进自身优势的发挥,以谋求集团整体发展。

真正意义上的战略管理还未建立。国企在建立组织管控时的主要困扰之一是如何实现管控落地。怡安翰威特在中国对近250家国企进行研究或提供咨询服务的基础上发现,大多数国企在开始管理变革之前,尚未构建起完整的战略管理闭环,或者具备了战略闭环的雏形,但只侧重于某些子项,系统性的战略管理框架尚未形成,往往是有战略规划而欠过程监控,亦或是有战略执行而欠结果评价等。因此,在这类国企中,总部对业务单元通常以简单财务目标考核、行政审批式的管控方式为典型,对待重要决策采取一事一议的方式,而缺乏标准化的管理框架来确保高效率的同时依然能有效管控风险,于是集团高层领导不得不将大量精力用于各种会议和决策,而集团下属业务单元的能力也得不到实质的提升。如果这时集团向战略管控转型,将相关权限与职责下沉,无论是总部还是下属业务单元都不具备足够的能力与完善的体系来实施管控落地,自然也更谈不上资源共享、业务协同。

下属业务单元能力不足,以及配套监管体系的缺失,造成"一抓就死,一放就乱"的两难问题。国企在建立组织管控时的主要困扰之二就是在抓与放之间左右为难。一方面,诸如地产、金融、零售等市场化程度较高的业务,集团必须给予充分的授权,否则下属业务单元难以及时应对市场的快速变化、服务客户的各种需求。另一方面,总部在进行授权的同时也担心授权是否会造成更大的风险。其中的关键在于:一是下属业务单元的能力是否足以承接授权带来的业务与管理模式变化?二是集团是否具备配套的系统性监管体系作为下属业务单元的"保险绳"?如果这两者都有所欠缺,则会酿成较大的风险,给企业造成损失。纵观30年改革开放,这样的例子并不鲜见。


国有集团企业如何开展组织管控建设?

产生上述问题的主要原因之一,在于国企总部定位不清晰。这也是企业顶层设计者必须首先弄清的问题。因此,国有多元化集团管控的第一步,是明确集团企业总部的定位——即总部究竟应该承担什么样的角色,来管理整个集团的业务、推动集团发展?长期以来,国企总部已经形成了总部是"管理者"、"监督者"这样的身份认同,而欠缺市场化经营所需要的客户导向和服务导向。怡安翰威特认为,促进下属各个业务单元形成战略协同与优势互补,并为这些业务优化资源配置以促进集团业务最大化发展,才是国企集团总部存在的核心价值。因此,对于实施战略管控方式的国有集团化企业,其总部的定位通常可以进一步概括为"4个中心+1个平台",即:

  • 战略决策中心——基于集团企业发展状况及中长期目标,对业务发展进行战略布局,决定集团业务的取舍、聚焦、调整,并对配套的资源配置、体系优化等做出相应部署。
  • 运营管理中心——让集团下属公司间产生1+1>2的协同效应;前瞻性地配置业务组合。
  • 资本运作中心——通过有意识地将资源分配在实业和资本运营两部分中,使得外部融资和内部资金集中管理上都能保持效益最大化。
  • 风险监控中心——对下属业务单元进行有效的风险管控,有效把控集团化企业快速成长过程中的系统性风险。
  • 职能共享平台——为下属业务单元提供统一、专业、高效的职能管理、信息研究、等共享资源服务平台,帮助下属业务单元建立完善的管理体系,提升专业能力,将集团与下属的管理体系上下联通。

明确了总部的定位,也就同时明确了总部的组织核心能力要求。接下来,应根据集团下属业务的差异,对不同的业务进行分类,并采用对应的管控方式对不同类别的业务进行差异化的管控。这里的重点在于,国企基于自身能力、发展阶段、业务规划等原因,往往需要在操作、战略、财务等模式中选择一个主要的管控模式,但在对不同类别的业务落实管控要求时,仍然可以采取适度差异化的方式。比如,怡安翰威特服务过的某大型国有集团企业,总体上建议该企业采用战略管控模式,但对于该集团的几项新兴业务,由于尚处于培育期,一方面,组织、管理体系等都不完善,并不具备足够的能力承接集团的战略管控;另一方面,还需要集团给予必要的扶持,因此该集团对这些新兴业务应针对性的采用操作型管控。

紧接着,为落实总部定位与管控要求,国企应着重建立战略管理系统。完整的战略管理应该包括战略规划、战略执行、战略评价、战略监控、战略激励等在内的闭环。战略管理闭环对于组织管控所起的作用,就好比汽车底盘之于汽车,一方面,它是管控落地的核心,没有这个基础平台,其他的都无从谈起。另一方面,集团总部还需要通过战略闭环这个底盘加载其他的配套管理体系,是构建集团对下属业务单元管理抓手的载体。

经过以上工作,集团管控的核心架构基本成型,下一步,我们还需要另外两个重要的配套体系,确保管控能实质性落地、集团对下属业务单元进行有效的运行监控。


流程与权责建设:打通总部与下属业务单元之间的纵向筋骨

企业的管控能力必须建立在组织架构之上。组织架构是企业的骨架,而流程与权责则是它的血管、经脉。总部只有通过流程与权责体系,才能针对不同业务单元进行差异化的纵向管理,集团管控才能真正落地。这其中有两个关键点:一是梳理核心的业务与管理流程,如战略、投资、运营、财务、人力、IT、风控等核心流程,形成体系。二是对于不同业务条线,应根据集团管控方式对授权方式与授权程度进行细致的设计,形成所谓的"集权有术、分权有道"。
 

建立组织经营业绩评价体系:发挥集团绩效"指挥棒"作用

集团建立组织经营业绩评价体系的主要目的,一是总部对下属各业务板块/企业的经营状况进行监控与评价,是管控落地的抓手和保障;二是便于集团动态评价不同业务的发展态势,集中优势资源扶持战略业务,促进资源的优化配置。这套评价体系的核心在于应综合考虑下属业务在行业、发展阶段、市场化程度、战略重要性等方面的差异,在统一框架下采用差异化的评价内容,才能对下属企业企业的经营业绩进行准确的评价,也才能实现集团资源在不同业务间更为公平和有效的配置。比如,对于处于起步阶段的业务应中长期发展目标为依据,以成长性指标为主;对于市场化程度较高、竞争激烈的业务,应该以营收、增长率等盈利性指标来衡量;而对于垄断程度较高的业务,多以预算、成本、费用、社会责任等管理性指标为主进行评价。


如何有效的开展变革管理?

变革管理对任何企业都是一项大事,也是一项难题,组织管控的落地实施有赖于成功的变革管理。怡安翰威特通过对企业变革管理的长期实践与总结,提出了企业变革管理的5C模型:

  • 承诺(Commitment):变革意味着高管要向员工承诺将企业带向正确的发展方向,高管要有实施变革的共识、决心和魄力。同时,员工也要向高管层承诺其通过积极工作推动及完成变革。承诺是双向的,上下级之间都应该勇于承诺,信守承诺。
  • 沟通(Communication):在各方面采取主动充分的沟通,让各个层级的员工都充分地理解和认识到什么是变革、为什么要变革、变革要达到怎样的目标、该如何去做,只有取得各级员工的充分理解和支持,才能在集团内部形成一致的合力。
  • 能力(Capability):组织变革对组织能力、人员能力都提出了新的要求,必须在变革中实现能力的实质性成长,才能有效的支持变革落地。
  • 结果(Consequence):变革必须追求结果,否则就是对组织资源的巨大浪费、对企业经营、员工和社会不负责任。通过在变革中设立总体目标和阶段性目标,并辅之以相应的考核,能更好的帮助组织不断修正目标,改进计划,达成预期结果。
  • 文化(Culture):任何一次组织变革,也是企业文化的更新与凝聚的过程。应该利用组织变革的契机来重新塑造企业文化,同时也运用企业文化凝聚人心,减少变革的阻力。

在中国经济与社会改革持续深入、国企转型发展的历史阶段,怡安翰威特愿继续以专业的思考和扎实的实践参与到其中,推动国企的组织变革与转型。