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薪酬改革助力企业发展战略|Compensation Reform Help with the Development Strategies of Companies

现在的中国,唯一不变的就是改变,这也恰是时尚的骨血。面对乱象丛生的市场环境与节节攀升的运营成本,服装行业的企业盈利空间一再被压缩。一味地刺激营销无法真正让服装行业脱离这样的窘境。而身为服装与家纺行业的门店员工,他们担负着品牌代言人的角色与消费者直接进行互动,他们的敬业度以及其对品牌文化的认可度,很大程度地影响了品牌在终端的竞争力。如何透过薪酬与激励有效提升敬业度、传递企业文化,配合企业的发展战略,进而驱动企业高效高产地运作,是人力资源管理的意义所在。

A公司是创立于1996年的时尚零售连锁品牌,最初只是上海瑞金一路上一家经营外贸鞋子的街边小店。在创始人精准的商业眼光和良好的声誉之下,很快成为了港汇等商场中的店铺,以上海为起点扩展到了全国,至今,A公司已经成为了一个拥有500家门店的时尚零售连锁品牌。

伴随着A公司迅猛地发展,企业的人员也在迅速扩张。到2010年,从普通店员到总部的管理层,员工总数已经达到了3,000人,分布在全国的80多个城市。

干股是在开始全国门店拓展时启动的一种重要的激励机制。为了鼓励开拓和培养新的市场,实行在区域管理者以上级别的员工中推行干股,以当年所负责区域的利润为基数,抽取一定比例的利润分红给予这些员工。在创业的最初十年中,这种强激励的措施起到了很好的作用,帮助企业在短时间内以良好的经营状况迅速扑向了全国市场。

但在市场布局基本稳定之后,干股激励的弊端也逐渐显现出来。薪酬的不公平是管理者最担心的问题。在以往的干股激励下,一个城市总经理的薪酬构成中,工资收入与普通员工接近,但仅占到收很小的比例,而有将近70%的收入来自于干股。这部分干股收入将他们与普通员工之间的收入差距拉开了好几倍,并且这种差距的两端仅仅取决于“有没有资格拿到干股”这一道红线,一些处于这道红线边缘的员工为此感到焦虑。与此同时,基层员工的收入水平相较于市场平均水平稍低,也在一定程度上影响到了企业的员工流失率和下一步的发展计划。

因此,在2010年底,A公司管理者决定启动一次薪酬改革,期望可以从薪酬制度上解决这种隐患。作为合作方,怡安翰威特从前期调研、方案制定到实施建议全程参与了此次改革。    

薪酬结构传递企业价值 

首先,怡安翰威特针对当时的薪酬状况进行了一次详细的调研,并与店员、店长以及管理层进行了抽样访谈,主要研究如何解决已经显现的干股分配设定不合理和基层员工薪酬水平相对市场平均水平偏低的问题

“享受和不享受干股的人群收入水平差异很大,干股在收入中的占比过高,扮演了除激励作用外不该由其扮演的角色,如补偿收入水平等,再加上挂钩对象不合理、地区利润率不完全可控等因素,进一步损害了干股的有效性和公平性。但为贯彻干股带来的正面作用,我们建议不是取消而是惠泽更多员工,体现‘与企业共同发展、共同分享’的文化。”

薪酬改革项目.jpg

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根据怡安翰威特的建议,企业对重点岗位之间的相对价值进行了评估,将可获得干股的员工范围最终扩大至所有非零售终端的二线员工。在保持这些干股员工的收入水平略有上浮的前提下,大幅增加了他们固定工资收入以及绩效奖金的占比,并将干股在员工收入中的占比缩小至20%左右的水平,以年终奖的方式体现。

同时针对基层员工收入水平偏低的状况,设定了阶段性提高收入的策略。其中,较大幅度提高店长、储备店长以及高级销售等终端管理员工的薪酬水平,使得薪酬体系更倾向于推动基层店员成长为店长。“以前非一线员工收入水平明显高于店长,这使得基层员工认为应该努力成为可以坐办公室的人,但实际上将这些优秀的店员留在店里才更利于企业的终端经营。”怡安翰威特绩效与人才管理咨询总监张岩表示。

此外,在基层员工的薪酬调整中,进一步改变了为一线店员提供食宿的方式,针对本地员工提供了食宿津贴,这也给正在调整的一线员工本地化招聘策略带来显著的积极作用。

积极增强区域协作

在薪酬策略的调整过程中,怡安翰威特也发现,当时以城市为管理单位的组织架构也并不能帮助实现激励效果的最大化。因此他们将城市管理单位梳理后,在全国设立了12个区域管理单位,将公司认为最有潜力的管理人员安排到区域总经理的职位上,通过区域内以强带弱的方式,配合薪酬改革,调动整体的积极性。

这次薪酬改革并没有过多地增加薪酬总成本,通过8-10%的薪酬成本增加,企业实现了最大程度上的薪酬激励效果,并有效地降低了流失率。

在此后不到三年的时间中,公司门店扩张使得总员工数又翻了一倍,但基于此前薪酬改革的基础,这些员工的增长也得以在一套良性的薪酬体系中运转消化。