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人才管理的三个转型 | Three Ways of  Talent Management Transformation

作者:李晓红(Sharon Li) 怡安翰威特中国区人力资源有效性首席顾问

人力资本时代来临

在过去的几年里,中国的商业环境发生了两个巨大的变化:

一、中国不再是一个劳动力成本便宜的国家。一方面,中国蓝领工人的收入远远超过了印度和东南亚等发展中国家,且在未来一段时间仍将保持9-10%的增长幅度1。以制衣行业为例,越来越多的中国企业将工厂开到了缅甸等东南亚国家,这是因为缅甸的人工只有深圳的1/5,但是仰光工厂的劳动生产率已经达到中国工厂的70%2;另一方面,以高科技行业为例,和美国相比,虽然初中级人员劳动力价格仍有竞争力,中国的高管人员收入已经接近美国的水平3

二、中国不再是一个缺乏创新的国家。少数领先的中国企业已经迈入全球创新的第一梯队。2013年,华为在电信设备行业成为全球第一,并多次进入美国科技杂志《IEEE Spectrum》全球专利实力排行榜; 2012年、2013年,腾讯连续两年进入美国商业杂志Fast Company“世界上最具创新力公司50强”榜单;阿里巴巴的马云凭借独特的商业模式被英国《金融时报》评为“2013年度人物”。这意味着,只靠资金,靠模仿、低成本取胜的商业模式在改革开放的30年后正在被淘汰,中国正式迈向人力资本时代,从“要素驱动”转变为“效率驱动”和“创新驱动”。

美国是一个典型的人力资本社会,其特征就是人力资本的投资收益高于物质资本。根据美国经济学家西奥多.W.舒尔茨(Theodore W. Schultz,1902-1998)的研究,“在美国经济半个多世纪的增长中,物质资源投资增加4.5倍,收益增加3.5倍;人力资本投资增加3.5倍,收益却增加了17.5倍。”进入人力资本时代,企业成功核心的问题在于发挥人才的潜力 ——人可能是公司成本结构中最大的一笔费用(典型的情况是人力成本占到总成本的20%-50%),人是利润、效率和创新最重要的杠杆,也是转型的最大变量。

人才如何驱动转型

如何通过人才驱动转型?这是摆在每一个企业面前的现实问题。笔者认为,企业需要从转型领导力、转型人才管理机制和转型人力资源部门三个方面入手。

发掘杰出商业领袖优秀的商业领袖往往能够抓住行业周期转换机遇,识别新的商业模式;也能够在市场竞争激烈时,通过运营模式的转型提升组织效率。这一点在变幻莫测的高科技行业尤为突出,数年间一家企业可以问鼎行业之巅,也可能衰落到无人问津的地步,皆因领导力。IBM是企业转型成功的杰出代表,历经了两次经典的华丽转身,即郭士纳主导的向软件和服务的商业模式转型,以及彭明盛主导的全球整合企业的运营模式转型。这家百年企业能够智慧转型的经验归为一点,就是领导力转型是业务转型成功的关键。

发掘杰出的商业领袖,需要董事会慧眼识才,在关键时刻不排除从外部搜寻顶尖人才扭转乾坤。转型领袖人物需要对行业趋势高瞻远瞩、对企业弱点保持洞察力,并通过超强意志带动整个公司的领导力转型,这包括营造讲实话的氛围,带领组织积极前瞻性地思考,建立变革紧迫感,激发团队热忱,并将价值观和新的战略协调一致。

人才优先于战略。统的企业是按照战略-运营的流程管理企业,人才管理往往不是公司级的流程;在人力资本时代,企业的理念要转变成“人才优先于战略”,贯彻这一理念的典型企业是GEGE不但将人才管理流程变成公司级的流程,还按照人才-战略-运营的顺序管理企业,因为GE认识到战略来自于人的思想和认知,战略必须由合适的人构思并执行方可成功。将人才管理流程变成公司级流程,需要管理层投入大量的时间,像研究每个财务数据一样挖掘每个人的特点,在此基础上制定战略和运营决策。

到了互联网时代,不仅商业精英至关重要,技术精英同样如此,对于这群人来说,顶尖人才所组成的一个小团队能够运转巨大的轮盘,数量不再重要,仅仅拥有较少的这样的顶尖团队就够了。贯彻这一实践的典型企业是苹果,乔布斯花费大量精力和时间打电话,用于寻找那些他耳闻过的最优秀人员、以及那些他认为各个职位最适合的人选。

此外,传统的企业强调控制和监督,在人力资本时代,企业还要在人才管理机制中注入“自我管理”的基因,这包括建立利益共享的激励机制、激发员工对工作的兴趣和热忱,营造信任的工作氛围,通过自我管理发挥人的潜力,降低企业的管理成本。海尔在近年通过“人单合一的自主经营体”模式创新,在激发员工自我管理能量方面取得了重大的突破,成为传统企业在互联网时代转型成功的杰出代表。

人力资源部门价值转变。人力资源部门的有效性对于人才和业务结果的达成至关重要。发挥人力资本的价值,需要人力资源部门从一个职能导向的部门转型成为业务导向的部门。伴随HR信息技术的不断发展,近些年在国内兴起的HR三支柱模式(业务伙伴、领域专家、共享服务中心)有助于HR摆脱事务性工作的羁绊, 从而可以将更多的时间用于增值性工作,这包括配合业务转型的需要进行组织、人才、文化相关的政策机制创新及帮助管理者提升人才管理能力等。



1、信息来源:怡安翰威特中国区薪酬调研
2、信息来源:黄铁鹰教授对缅甸工厂的实地考察
3、信息来源:怡安翰威特Radford数据库。在高科技行业,中国文员的整体薪酬相当于美国的15%;略有经验的工程师相当于美国的27%,中层管理人员相当于美国的50%,而高管相当于美国的91%