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激励型领导 ——经验,信念和行为 | Encouraging leader - experience , faith and behaviour

激励型领导——经验,价值观和行为

激励型领导 

毋庸置疑,您一定听闻过敬业度非常重要。我们的数据一次又一次证明,员工及其行为是商业成功的关键。敬业的员工不仅能提供更好的经营业绩,与公司更为契合,对公司更加忠诚,而且比那些不敬业的同事努力得多。然而在全球范围内,10名员工中仅有6人敬业,身处动荡多变的经济环境,企业如何提高员工敬业度变得日益复杂。

我们也知道,怡安翰威特最佳雇主之所以能将敬业度水平保持在市场75分位以上,并实现更好的经营业绩,其最大的不同是有很强的领导力。让员工投入工作是一个领导者的责任,所以这些事实需要我们问自己一个简单的问题,那就是——领导层要如何让直线下属和周围其他人更加敬业呢?

与敬业度相关的领导行为 

怡安翰威特全球员工研究数据库收集了全球七百万受访者的信息,它让我们能够从独特的角度来了解可以激励员工的领导行为。数据显示,对提升员工敬业度起到最为关键作用的领导行为有:

  • 指明方向且共享目标

  • 树立正直的人格榜样

  • 发展并留住人才

  • 善于应用知识并有良好的决断能力

  • 积极与他人互动

你有可能会嗤之以鼻,那又怎样呢?领导者本来就需要做这些事情!也许你是对的,但又并不全对。让激励型领导与众不同的不仅仅是他们做这些事情,而是他们如何做这些事情。研究告诉我们,激励型领导都是“触手可及的”,他们平易近人,真诚地关心下属并授予他们权力。总之,激励型领导与员工时刻保持联系。麻省理工学院最近一项研究支持,通过观察领导者在工作场所中的肢体互动,发现天生的领导人都是“魅力十足的沟通者”。他们“主动融入圈子,把自己的时间合理地分配给他人,短暂参与交谈但充满活力并且是良好的倾听者。”因此,对于公司来说,面临着如下机会:1)让领导人敬业;2)打造一支善于激励他人的领导队伍;3)利用这些领导人推动员工队伍更敬业,以实现更优秀的经营业绩。

我们想对这些类型的激励型领导有更多的认识,即这些领导者是如何成为激励型领导者的。我们深知,如果能全盘了解他们,就可以更好地帮助公司评估、选择、发展和使用激励型领导。为了加深理解,除了怡安翰威特全球员工调查数据库,我们还结合了跨组织定性研究的成果开展研究。该研究收集数据的方法主要有两种:一是与高度敬业团队的领导进行深入访谈,二是与员工进行焦点小组访谈(询问员工领导对其敬业度产生的影响)。

两个研究结果惊人的一致。我们发现,究其核心,激励型领导具有三个基本的相似之处:1)他们早年的经历塑造了他们;2)他们有着独特的价值观和人格特质;3)他们有与众不同的行为方式并且积极地影响着周围人的敬业度。于是,我们建立了下述激励型领导模型,它显示激励型领导的特质是通过经验、价值观与行动建立的。

1. 关键经验 

激励型领导往往身经百战,这些经历塑造了其对人、对工作以及对领导意义的理解等核心价值观,进而影响、改造着他们。虽然每个人的经历都各不相同,但这些早期的领导经验大都来自于完成那些需要在迷雾中探索方向的艰巨任务。

  • 愿意接受艰巨的任务

  • 在不确定的环境中寻找方向

  • 挑战自己,快速学习

  • 能够预见行动会带来什么影响

2. 价值观指引 

一套强有力的核心价值观,是由一个人的性格和以往的经历共同塑造的。它不仅影响着激励型领导对待工作的方式,更为重要的是,影响着他们的行为以及与下属间的互动。这些核心价值观包含了公仆型领导理念——重视关系、情感和信任,认为领导是一种不关乎地位或荣誉的责任。

  • 目的驱动

  • 领导是种责任

  • 为你的追随者服务,他们是平等的

  • 关系、情感、诚实和信任很重要

  • 人拥有无限可能

  • 面对不确定性时,需要冷静、条理性和同理心

  • 人生是一场不断学习经验的旅程

3. 行为表现 

当领导者的日常行为被这些核心价值观驱动时,会对他人的敬业度产生积极影响,如:协同参与,目的共享;稳定并激励下属;为员工服务,花时间联系和培养他们;他们非常真诚,因为他们的言行一致。这就是提升敬业度的方法。

另一个在我们对激励型领导研究中发现的明确主题是——想要让员工敬业,首先领导必须敬业。这个先决条件十分重要,它扎根于我们模型中的“价值观指引”和“行为表现”两个方面。在公司指望他们的领导者激励员工前,他们必须首先确保领导层高度敬业。和大多数人一样,领导者会被诸如职业发展机会、薪酬福利待遇、工作认可水平或所在公司声誉良好等因素所激励。除此之外,激励领导人的因素还有:他们自己的领导(起到乘数效应),其他高管的素质,以及支持他们完成工作的人员和流程。这些都是领导者敬业度的外部驱动力,同时我们从针对激励型领导者的研究以及我们的选择性研究中发现,领导者的个性、价值观和风格也有显著影响。

  • 识别目标

  • 采取行动

  • 持之以恒

  • 激励他人

  • 善于沟通

  • 真诚待人

  • 提供服务

  • 不断成长

激励型领导模型并不是一份告诉我们如何成为一个激励型领导的清单。领导者的经历、价值观和行为都各不相同,但他们在工作中对这些经历和价值观的运用却是异曲同工。他们:

  • 在工作中确定目标,并把连接员工与该目标作为使命

  • 直面挑战或僵局,并带领下属共度难关

  • 在压力下保持积极和镇定以安定人心

  • 通过目标连接和勾画蓝图来激励员工

  • 用亲切的方式、真诚的关心和情绪的表达来与人相处

  • 真诚地与下属沟通

  • 敢于放权,消除障碍,在需要的时候和员工一同奋斗

  • 通过培训、指导和发展等方式提高下属的能力

下一步 

接下来该怎么做呢?应该如何采纳这个新观点并在组织环境中很好的运用它呢?我们认为,可以这样前行:

  • 衡量员工和领导的敬业度。想要通过敬业的领导者来提高员工敬业度,首先要满足一个先决条件,即了解其敬业度水平及驱动因素。这能让我们更加清楚,领导者应该在哪些行为上格外注意,才能更好的激励他人。此外,这种衡量方法对于了解是否具备成功所需的最低领导者敬业水平,以及如果不达标能够采取哪些措施是非常必要的。

  • 对激励型领导进行评估和甄选。上述模型表明,成为激励性领导既有个性原因也有行为原因。我们认为,公司应该采取措施对激励型领导进行评估,如性格测试(我们的实证研究发现,诸如积极、勤奋、成就导向、热情、合作和灵敏度的性格特质,能预测一个领导者是否会敬业并激励他人)及360度测评(衡量他人对领导行为看法)。通过以下方法来评估现有领导者和未来的领导者,能让组织机构受益匪浅:1)识别激励型领导者;例如,让他们在其领导团队中发挥敬业催化剂作用;2)识别有潜力成为激励型领导者的人的发展需求;3)从外部选拔激励型领导,并重用那些显示出激励型领导才能的内部候选人。通过评估和甄选建立大量的激励型领导储备不仅能提升员工敬业度,还能塑造敬业的文化、改变组织的形象。

  • 辅导和发展。虽然激励型领导的某些方面可能是先天的,但还是存在可以发展的部分。我们发现,早期经验会极大程度影响到价值观与敬业行为。建设激励型领导必须从今天开始。纵观我们的研究也可以发现,让领导开始反思什么样的行为激励(或不激励)他人对于培养激励型领导的效果最显著。就在今天和组织中的领导做一次沟通吧!不用花费一分一毫,让他们的反思成为这个解决方案的一部分。对现今新兴领导人来说,有价值的辅导和发展会成为帮助他们获得成长为激励型领导重要的早期经验。

  • 激励不敬业的领导。在领导人自身被激励之前,他们不可能有能力激励其他人。如果他们无法被激励,那他们也许不应该成为组织中的领导人。对于那些组织中的激励型领导者,组织可以通过激励他们敬业,从而使他们来激励他人。也就是说,领导层是个可利用的好起点,将组织内被激励的领导人作为变革的推动者来驱动和发展敬业度。

之前的建议并非一个项目,而是文化变革,始于或终止依凭于领导个体。作为一名领导,不妨问问自己:

  • 你是否在工作中精力充沛,积极敬业?是什么驱动你这样做?

  • 作为一名领导人,哪些经历促使你成长或者敬业?如何支持他人也有机会获得相同的经历?

  • 你对领导这个角色持有怎样的价值观?

  • 你对人员和工作拥有什么样的价值观?

  • 你和他人如何相处?

  • 如果不是你,那又该是谁呢?

怡安翰威特解决方案 

怡安翰威特能够帮助您的组织通过领导力发展达到建立敬业文化的目的。我们的可定制解决方案能够满足组织的各种需求,包括:

  • 面向高管的激励型领导研讨会——帮助高级领导人理解如何使用更有效的方法重新激励和领导他人。

  • 激励型领导测评套装——评估个人是否具备激励型领导三个驱动因素(经验,价值观与行为)的一套工具

  • 激励型领导选拔解决方案——选择最有可能被激励和激励他人的领导者的方法论

  • 激励型领导发展——驱动激励型领导所需的意识和能力的发展解决方案

  • 激励型领导辅导——使领导人匹配其应有的敬业度水准的辅导解决方案

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