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弹性福利:收购兼并中的战略杠杆 | Flexible benefits - stategic lever of merger and acquisition

弹性福利:收购兼并中的战略杠杆


随着并购行为在新兴市场上日渐频繁,“后并购”时期的整合也成为收购者与被收购者需要考虑的重要议题。

在诸多决定并购交易成败的关键因素中,人员留用占据着举足轻重的地位。为了促进内部协作,减少并购对人才流失的负面影响,并同时降低相应的成本,快速完成全 面薪酬整合(薪酬、福利、学习与发展机会等)是管理层和人力资源面临的一项艰巨任务。在全面薪酬的各个模块里,因为大多数公司已使用宽带薪酬体系,整合的 空间较大,加之薪酬基本以绝对的数值体现,故而薪酬部分的整合相对直观。而福利整合却因为方案本身的复杂性和并购双方员工形态的差异性而困难许多,它无疑 是所有“后并购”项目中最具挑战性的工作之一。

福利整合面临的挑战

在宣布并购后,两家企业的员工都迫切希望知道现有的福利项目会产生哪些变化。他们想要了解新计划会如何影响他们的福利覆盖面,是否有任何福利会被调整或终止。员工经常将现有的福利看作自己的“权益”。因此,现有福利越丰厚,在进行整合时进行变动的难度也就越大。

即便所有的福利都有相应的成本投入,但是对员工来说,感知到的福利才体现了价值,甚至在许多情况下,两者不必然产生正相关的联系。以团体保险和医疗福利为 例,这是企业提供给员工最常见的一种福利。相同的计划,相同的保险公司做供应商,从表面看对员工的保障应该是完全相同的。但由于保险公司在定价时要考虑团 体人数,性别比例,年龄和以往理赔的状况,他们给出的价格会有很大差别。在这种情况下,我们能因为A公司的计划价格低于B公司,就得出A公司的计划给员工带来的价值低于B公司的结论吗?因此在绝大多数的并购项目中,我们总是努力保证员工的利益不变,但这种不变绝不是单纯在成本投入上保持不变,而是员工实际的福利感知度不变。如何平衡成本投入和福利的实际价值,这一直是福利整合中的难点。

福利体系整合的另一项挑战在于:它绝非简单的数字加减计算。对于一些福利项目,比如财富积累型福利,企业的付出显然是最受关注也最直观的,但福利归属规则和领取政策也会极大地影响员工对福利价值的实际感受。

例如,A公司为员工提供一种补充养老金计划,企业为员工投入月基本工资的10%。被A公司收购的B公司为员工提供了一种类似的计划,公司方面的投入金额也相同。但是A公司的计划设置了10年的归属期,这意味着员工必须在A公司工作满10年才能得到100%的归属,而B公司的100%归属期是5年。这就给HR出了个难题——如果我们不希望同时维持两套不同规则的养老金计划,是否能在不影响员工利益和公司现金流的前提下,将它们结合起来?如果这样的影响不可避免,如何将其降到最低呢?

事实上,除了归属期设计,员工加入计划的时间、领取条件、相关政策等其他因素都会给福利整合增加难度。这甚至都不是最糟糕的情况,试想如果B公司的养老金是一个DB(既定福利)计划呢?整合的复杂性将上升到无法想象的地步。

福利的供应商或管理者的整合也是一个不可忽视的挑战。基于常识,整合通常会带来一个更大数量的员工群体,可以在与供应商谈判时获得更大的议价权力,进而得到 更好的服务和价格。然而,选择福利供应商不仅仅由价格决定,还要考虑地域、历史数据、服务水平以及供应商转换带来的问题。因此,对于大多数企业HR来说,供应商的最后确定也需要全方位地考虑是否有能力为所有员工提供高水准的服务,同时寻求整合过程中的投资回报最大化。

由此可见,并购期的福利整合需要解决的关键问题就是——找到企业福利成本投入与员工对福利价值实际感受之间的平衡点。当然,当双方的差距较小时,多数企业愿 意考虑增加投入来消除并购项目中双方在福利上的差距,然而一旦差距导致各项福利方案的累计投入大于承受能力,相信任何一个企业的管理者及股东都不会接受福 利整合转变为成本黑洞。

方案解析

对于那些在成本控制和人才保留之间寻求平衡的HR来说,弹性福利是解决福利整合难题的终极武器。由于员工并不了解彼此福利的具体成本投入,将两家公司的福利方案整合一致的同时允许预算不同,而不是简单地统一两家公司的平均成本,则能更好的保证福利感知度,即福利价值。

首先,从企业评估长期投入的角度来看,公司在2011年的人均福利成本是CNY 30,000。其福利计划是


2012年,由于员工对某些福利使用不当,保险公司决定提价20%,这意味着人均成本将上升到CNY 36,000。在这种情况下,现有员工的不良索赔记录使得A公司无法通过更换保险公司获得更好的价格。然而,调整计划会影响A公司的福利竞争力,并威胁到它的员工留用,这显然是公司管理层更不愿意看到的,只能接受20%的成本上涨。

让我们来试试弹性福利。假设我们在2011年提供给员工的不是价值为CNY 30,000的福利计划,而是30,000的福利积分,员工可以使用积分兑换不同福利计划,其中带*的福利项目加起来总价值等于CNY 30,000。但是由于员工的年龄、性别等差异,绝大多数的年轻员工因为大多身体健康,且对自己业余生活的多样性充满期待,通常都会倾向于在基础保障以外降低配置,选择一个较低价格的医疗福利选项,多出的福利积分则用来获取其它福利项目,比如旅游、体检、健身会员等。


回到2012年,同样是保险公司要求提价20%,这时,我们却更有资格要求对方说明涨价理由。我们相信大部分选择低配置的员工是就诊率低的员工,他们不会有过多理赔,只有少量选择高端计划(带*)的员工才应对这个结果负责。最终的结果是:我们要求保险公司对高端计划进行涨价,但保持低配置的价格不变。从A公司的角度,2012年它给员工提供的福利积分依然是30,000。相对于非弹性福利,A公司对自己的福利成本有着100%的控制力,它可以选择不做任何改变,或者仅给员工提供10%甚至20%的额外积分。没有什么比让雇主觉得一切尽在掌握更好的了。

与此同时,员工们得到自主权,可以对他们最关注或者从中获益最多的产品进行选择。这就让他们能够利用企业提供的弹性福利更好地为自己选择福利并获得更高的价值体验。怡安翰威特敬业度数据证实,在企业整合福利并成功实施弹性福利项目和平台后,其效果体现在敬业度调研参与度提升、大量的员工正面反馈,以及更高的敬业度得分等方面。

除了对长期成本进行控制,弹性福利的优势还体现在兼并后立即显现出的成本节约和员工留用。实施弹性福利不仅不会影响成本,还减少了由计划变化带来的负面感受,因为它的目标是整合福利计划而不是成本。员工从雇主处获得的福利预算保持不变,不过他们的认知和支持程度却提升了。

结论

弹性福利计划具有巨大的潜力,目前已证实它能够有效帮助企业留住人才和控制成本。诚然,它不是“后并购”时期进行福利整合的唯一方法,但这一策略已在不同市场实践,并获得了那些正在经历剧烈组织变动的管理者和员工的一致好评。

怡安翰威特对中国50多家已经实施弹性福利的企业进行调研,结果显示:

  • 51%的受访者表示实施弹性福利是为了增进雇员对福利的理解与支持。弹性福利可以通过积分向员工展示雇主在福利上的投入,而这往往会在传统福利计划中被忽略。

  • 32%表示使用弹性福利的理由,是在不影响成本的情况下整合企业间的不同福利项目。

  • 17%是为了从长期角度控制福利成本。