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人才竞争力的缔造者 | The founder of talent competitiveness

人才竞争力的缔造者
编撰 | 复旦大学管理学院及现代服务业联合会

文章导览

·初进中国:平凡又不平凡的
    道路

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怡安与翰威特的结合:
    1+1>2

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创新之路:人力资本金融化
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精耕之路:怡安悠选
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人力与福利服务的未来挑战
·相关介绍



2014年的9月,全球领先的人力资源全面解决方案提供商——怡安翰威特咨询(上海)有限公司(以下简称:怡安翰威特)在上海举办了一个不同寻常的庆典,庆祝公司进入中国市场20年。在纪念庆典上,面对众多祝贺,怡安翰威特大中华区执行总裁刘渊不禁回想起了他20多年的职业生涯——其中一大部分的时间见证了这家公司在中国的诞生、成长和发展壮大。从翰威特到怡安,又从怡安回到翰威特,出任两家公司合并后的怡安翰威特大中华区执行总裁,这一切看似机缘巧合,却也和公司在中国的发展历史顺理成章地对应了起来。

怡安翰威特是一家全球领先的人力资源咨询及人力资源外包服务公司,通过设计、实施、沟通并且管理执行在组织变革、人才管理、薪酬、健康保障、退休和投资管理等领域的全面战略方案,帮助客户解决人才、福利及相关财务管理等方面的复杂问题和挑战,从而提高客户企业的经营业绩,实现战略性增长。但在2010年7月之前,怡安翰威特的名字却分属怡安与翰威特两家跨国公司,且这两家公司分别是人员风险管理和人力资源咨询服务领域内的佼佼者。到底是什么原因促成了两家不 同领域的公司合并成为了今天的怡安翰威特,又是什么推动了怡安翰威特的服务和业务在中国本土市场迅速扩张,并成就了今天人力资本和福利服务领域的品牌口碑?通过20年庆典活动,刘渊带领众人一同回顾公司以及人力资源在中国的发展历程。

(附图:大中华区执行总裁刘渊)

初进中国:平凡又不平凡的道路

怡安翰威特的前身——翰威特咨询公司的总部位于美国伊利诺伊州,是全球最早提供人力资源咨询与外包服务的专业公司,在这一领域具有60多年的丰富经验。1994年,翰威特进入中国,并将大中华区总部设立在上海,开始在发展转型中的中国市场施展其一技之长。但是,在那时的中国市场和本土企业中,人力资源管理在企业内部还只停留在行政操作层面,很少有客户会有人力资源方面的主动需求。翰威特在上海和中国本土市场的初期开拓可谓是举步维艰。对于刘渊和他的团队来说,他们需要一个机会。在经过持久和充分的准备之后,翰威特在1999年终于抓住一个机遇,迎来了在中国市场大展拳脚的契机。

(附图:怡安翰威特中国20年庆典)

1999年,翰威特凭借它美资公司的背景以及在薪酬调研方面的专业经验,与全球最大的美国商会——上海美国商会建立了合作关系,为上海美国商会及在沪美资企业提供独立的权威的薪酬调研报告,告诉这些初来乍到中国市场的外资企业什么样的薪酬水平及架构体系才是合理的。以这一合作关系为基础,翰威特建立了其在中国市场的三大业务之一——薪酬调研。

利用薪酬调研业务打下的扎实基础,2000年翰威特迎来了它的第一家中国本土企业客户——一家来自上海的民营企业,并从这个项目开始建立了自己的咨询团队,开启了在中国的三大业务之二——人力资源咨询。翰威特所提供的人力资源咨询服务可以帮助客户企业制定人力资源发展战略,从而吸引、奖励、留用和激励优秀人才,并帮助客户据此获得持久的竞争优势,这在经济全球化和竞争激烈化的当时显得尤为重要。翰威特丰富的全球咨询服务行业经验及创新的解决方案,可以帮助企业解决最棘手和复杂的人才管理问题。而市场化之初的中国本土企业对于人力资源管理支持的剧增需求,也推动了公司业务的快速扩张。虽然来自同业的竞争压力始终激烈,但凭借着全球的经验沉淀和创新思维,翰威特在14年的时间里将人力资源咨询服务打造成为了中国市场的顶尖品牌。


(附图:关于怡安翰威特中国)

为了迅速扩张市场份额,建立稳定的市场服务口碑,翰威特抓住了2000年之后中国商业银行集体上市的趋势和机遇。中国的银行业为了实现上市的目标,必须要实现组织架构和薪酬管理的科学化和制度化。2004年,凭借着中国银行人力资源体系和薪酬改革项目,翰威特占据了中国国内银行业人力资源咨询服务方面的领先地位。这个项目的实施对象和范围包括了中国银行总行,全国的所有分行,以及所有的海外分支机构。项目内容包括利用科学化的方法论和规范化的制度设计,对中国银行整体组织机构及薪酬体系进行调整,对岗位职责去行政化,并且对标同行业及外部市场,重新排列岗位价值。用时任中国银行行长肖钢的话来说,叫做“全体起立,竞聘上岗”。中国银行在人力资源管理领域的改革,为其股份制改革的成功实施奠定了坚实的基础。与此相类似的是,翰威特接下来也为浦发银行的总行和所有分行,提供了人力资源管理方面的全套体系服务。抓住市场的主要动向和趋势,翰威特将银行业人力资源咨询服务打造成为其服务的优势领域。在这段时间里,除了银行业,翰威特也和各行业的中外资领先企业建立起项目合作关系,宝钢、万科、东软、通用电气、帝斯曼等至今仍在不同领域和怡安翰威特合作着。

虽然人力咨询和薪酬调研的初步进展不错,但翰威特在全球的另一优势业务——退休金及福利业务如何在中国市场落地扎根,是刘渊和公司一直在思考的问题。第三个机遇在2001年到来,翰威特承接了中国辽宁省政府社会保障基金的设计和咨询服务项目。这是一个由中国的人事及社保系统与辽宁省的社保系统共同推动的一个项目,项目的目标是帮助政府设计一种面向市场化的社会保障制度,做实个人账户和企业账户,从而保障缴费人的合法权益。当时辽宁省作为国企改制的前沿,有大量的国营企业,而且大部分采用的是现收现付型的社保基金管理模式。进行这样一个全方位的政府保障体系改革,需要大量的精算工作,了解养老金的支付缺口究竟有多大,而政府进行拨备的财政预算是多少,又需要建立怎样的电子化系统把资金分配到个人的账户。翰威特作为当时第一家也是唯一的一家外商独资企业,凭借丰富的经验和过硬的资质,通过正式公开竞标程序最终获得了这个项目。在这个项目顺利执行落地后的第三年,即2005年,中国政府于出台了第一个企业年金法案。所谓企业年金,是指在政府强制实施的公共养老金或国家养老金之外,企业在国家政策的指导下,根据自身经济实力和经济状况建立的,为本企业职工提供一定程度退休收入保障的补充性养老金制度。企业年金是对国家基本养老保险的重要补充,是中国正在完善的城镇职工养老保险体系(由基本养老保险、企业年金和个人储蓄性养老保险三个部分组成)的“第二支柱”。而提供企业年金设计和外包服务,正是翰威特公司在全球的核心业务。依托翰威特在辽宁社保项目的经验积累,翰威特为中国银行和美国独资企业艾利丹尼森设计了企业年金方案并最先通过政府审批。至此,翰威特建立了其在中国市场的三大业务的雏形,终于在中国实现了其三大业务之三——退休金和福利管理的落地开花。

2000年至2007年,是翰威特在中国发展的黄金七年,也是刘渊在翰威特的前七年,伴随了这家企业在中国市场的茁壮成长。在2007年,刘渊也为自己的职业发展进行了一次转型,加入了怡安咨询。当时的刘渊也许不会想到,在3年后他再次见证了两家公司的结合,也让他再一次回到了起步的地方。

怡安与翰威特的结合:1+1>2

怡安(Aon)是全球最大的风险管理和保险经纪公司之一,其所经办的保险业务占全球保险市场的四分之一份额,以及再保险市场份额的三分之一。怡安的业务可以分为与人、财、物相关的三部分:物,是指财产保险业务,怡安是全球最大的财产保险经纪公司;财,是指再保险业务,为保险公司提供风险管理服务,怡安也是全球最大的再保险经纪公司;人,是指各种与人相关的养老保险、健康保险及人生意外保险等服务。

怡安于2004年进入中国市场,由于中国监管机构对于外资保险经纪公司的限制,其采用合资的方式,与中粮集团合资成立了中怡保险经纪公司。2008年,怡安又在中国成立了独资的怡安咨询公司,为中国客户提供福利相关的咨询服务,并邀请刘渊加盟出任怡安咨询大中华区总裁。2010年,怡安宣布在全球范围内收购翰威特公司,两家刘渊就职过的企业实现了合并。于是,为翰威特立下汗马功劳,又一手建立怡安咨询的刘渊,也顺理成章的回到了起点,出任新组建的怡安翰威特公司大中华区执行总裁,从浦东陆家嘴又搬回了位于新天地的熟悉的老办公室。

为何隶属于保险经纪集团的怡安咨询要和一家专业领域的咨询公司进行合并?在两方的共同“当事人”刘渊看来,这再合适不过了。怡安咨询与翰威特的合并,帮助两家公司的业务领域实现了强大的互补和协同效应,为新公司的团队以及其客户都带来了崭新而不可限量的利润增长点。首先,这两家公司业务重合的部分并不多,因为提供的都是与“人”有关的业务,咨询及保险所提供的服务就极有可能会是同一个客户,同一个主题,而且两者的结合又为服务增添了一份亲情。换而言之,同一个服务对象使得原来两种不同来源的服务可以由一家公司承担,这就产生了一种成本降低和协同效应。其次,翰威特在全球范围内所着眼的都是行业内的大客户,而怡安则主要针对中等市场,合并之后所面对的客户市场互补性有了显著增强,市场的广度也迅速扩大。再者,也是最重要的一项好处在于,翰威特提供的人力资源调研及咨询服务,和怡安咨询提供的薪酬福利保险服务(实际上就是薪酬福利的外包服务)正好涵盖了面向企业及雇员的人力管理流程的上下游。怡安翰威特的合并在客户体验方面带来了尤为明显的改变,前后价值链的打通,使得怡安翰威特及怡安集团可以为客户提供涉及组织变革、能力及人才发展、人力资源架构、薪酬体系及福利体系的设计,一直到整个薪酬和福利保险制度的执行外包,以及财产险的设置及执行等的一揽子解决方案。特别是在大型企业的兼并与收购过程中,怡安翰威特提供的全面服务可以为客户节省相当可观的人力成本。而将人力资源体系设计,同后续的实施做紧密的结合,是典型的“理论结合实际”,在帮助客户提升人力资源管理成效上实现了极为关键的前瞻性和系统性。两家公司的合并和整合,给客户带来了显而易见的价值。

不仅如此,怡安与翰威特的合并也为其市场地位和竞争优势带来了正面影响。在中国市场上,合并后的怡安翰威特无论是市场份额还是利润率都毫无疑问地处于领先的位置。一方面,与其竞争对手——包括本土的咨询公司以及外资的跨国公司——相比较,怡安翰威特所覆盖的领域更广,包括人力资源咨询、薪酬福利调研及规划、人力资源业务流程外包等。其中,人力资源咨询业务内部又包括组织与绩效设计、人力资源转型、兼并与收购、人才甄选与发展、高管薪酬、市场调研,以及福利与退休方案设计实施等多个方面。此外,新组建的怡安翰威特也将其原来的竞争优势扩大到了更多的客户行业。例如,怡安旗下的子品牌咨询公司Radford是高科技行业客户人力资源咨询的首选,新合并和组建的怡安翰威特必将这一原有的优势市场领域收入囊中。怡安的另一个咨询服务品牌McLagan是金融行业的顶尖人力资源咨询品牌,而金融领域也是翰威特的传统强项,那么合并后所拥有的数据量和咨询经验,则毫无疑问远远超过了行业内的其它竞争者。


(附图:怡安翰威特发展愿景)

在刘渊看来,合并后的怡安翰威特确实占据了诸多优势。但合并和优势的持有是否就能让公司高枕无忧了呢?

创新之路:人力资本金融化

怡安是一家历史悠久但又以创新为驱动力的企业。历经了400多次的收购兼并,每一次对怡安而言都是一次新生。同样如此,怡安翰威特也秉承了这样的创新基因。翰威特在人力资源方面的丰富经验,以及怡安在风险管理与保险经纪方面的领先地位,使得怡安翰威特的业务获得了极大的向纵深拓展的空间以及创新的火花。

利用其对人力资源和薪酬福利管理的深度经验和洞察力,顺应中国的市场趋势,怡安翰威特第一个在中国提出了人力资本金融化的概念。具体来说,人力资源当中会有很多的支出,包括工资、长期激励、退休金福利、补充养老金福利、各种年金、各种保险产品等等,这些都是人力资源的各种成本支出,但是每一种支出都有它的特征。比如,月工资是用于支付在这个城市你所处的职位级别的市场价值;而长期激励则是为了同时起到激励及留用的双重效果;而年金有年金的特征,保险有保险的特征。在怡安翰威特看来,这些人力资源方面的花费不应该仅仅看作是支出,而是应该将其视作未来产生持续收益的资本投入。而着眼于对未来收益的考量,怡安翰威特将帮助客户更好实现这些支出的效益最大化。

怡安翰威特所做的具体工作,就是根据这些支出的特征,在市场上找到相应的金融产品来挂钩。如果市场上不存在这种金融产品,则怡安翰威特就帮助客户设计这种金融产品,并找到特定的金融公司来生产或提供这种金融产品服务。怡安翰威特的人力资本金融化的本质目的,正是通过资本化的运作思维,使人力资本的支出达到它的预期目的,同时使这个支出的资金成本的运作更加高效并给客户公司带来长久而持续的竞争力。

精耕之路:怡安悠选

人力资本金融化概念的落地实施是借助于怡安翰威特在2013年初所建立的怡安悠选平台。怡安悠选是怡安翰威特基于弹性福利的概念升级,根据中国市场人力资源管理特性而开发的在线福利团购平台,通过进一步整合企业在节日礼金、奖励认可和培训教育等福利项目的资金,建立个人和企业共同出资的个人积分账户,从而支持灵活选择,以更好地提高员工生活品质。怡安翰威特凭借对人才认可激励的深刻积累并结合员工意见调研,来发现员工日常生活中需要自己出资购买的福利项目,并据此携手上百家品牌供应商,推出6大类福利产品组合。其中包括:个人保险、教育发展、健康养生、亲子乐园、休闲娱乐和投资理财。这一平台不仅满足了各类员工的不同需求,帮助提升员工生活质量与福利感知度,而且很好地呼应了很多企业的文化及价值观宣导,并为企业带来便捷、一站式的福利管理新手段。

怡安悠选平台的便捷客户导向设计是怡安翰威特服务的独特优势所在。这样做的意义在于,现在全球商业领域的大趋势是雇主越来越希望把员工的财富积累方案、个人健康福利、未来保障福利以及长期发展的责任,从企业全部承担慢慢过渡到由员工与企业共同承担。因此,企业就要给予员工更多的选择和教育,保障员工能在风险管理的前提下实现保值、增值,而通过怡安悠选的平台,企业不需要额外的支出,而员工可以有更多的选择,从而实现了资源的灵活优化配置,帮助雇员和雇主共同提升收益价值。

以投资理财为例,随着经济的快速发展和人们生活水平的提高,人们对财富保值增值的需求日益强烈,希望通过投资理财为未来的生活做好合理的安排。但通常情况下,人们在工资积累到一定程度的时候,才用于购买各种所需要的储蓄型产品。而怡安翰威特可以利用怡安悠选平台,根据客户的需求为员工提供五种基金型的产品。员工可以选择每月20%的工资进入这个产品,30%进入那个产品,在发放工资的时候就直接进行分流,从而实现自身收入和福利的灵活化、便捷化管理和分配,帮助企业雇员最大化其薪酬福利的收益。如此也无形中提升了企业自身的竞争力。

此外,怡安悠选这个平台所采用的是一种B2B2C的模式。未来,即使雇员离开了原来工作的企业,仍然可以购买怡安翰威特平台所提供的服务及产品。在刘渊看来,这一策略不仅体现了怡安翰威特的长远洞察眼光,也体现了人力资源管理的未来趋势:人力资源不仅仅是机构的事情,同时也越来越多地成为员工“个体”的事务。怡安翰威特不仅要服务好机构,更要逐渐提供对个人客户自身生活品质、财富管理和职业发展的一揽子服务。

特别值得一提的是,怡安悠选的平台还为怡安翰威特探索和利用大数据,实现更加高效的管理咨询服务提供了帮助。虽然是一家独资的外资企业,但刘渊一直坚持要把企业的后台、系统、数据放在中国大陆境内,因为市场在这里,所有的系统及IT人员就都要为市场服务,对市场的变化做出快速的反应。通过对数据的分析及运用,还可以产生意想不到的效果。例如,如果在后台监控到有员工在短时间内大量清理自己的福利,如进行积分兑换等现象,并且该企业在当年或前一年做过员工忠诚度的调研,那么将两方面的数据进行匹配,就可以确定该员工是否有很高的离职的可能性,从而帮助公司人力资源部做好相应的准备工作。除了对大数据的应用,开发移动客户端也已经提上了怡安翰威特的议事日程,其目的都是更好地为企业及员工提供服务。如何利用大数据和信息化分析技术,已经成为怡安翰威特下一步创新发展的重点方向。

无论是创新还是精耕,怡安翰威特都希望可以不断完善和加强三个优势:一,比传统的金融机构更懂人力资源;二,比传统公司的人力资源部门更懂金融;三,坚持第三方机构的身份,具有更好的独立性及公正性。因此其提供的服务不仅有利于雇主,也有利于员工。

人力和福利服务的未来挑战

作为一家外资企业,怡安翰威特难免会遇到中国本土政策上的限制。例如,怡安翰威特是北美地区最大的养老金管理机构,而在中国市场,由于对外资企业的牌照限制,只能局限于提供咨询服务。而相关国企等客户在聘请外资咨询服务机构时,也有可能会有政策上的限制担忧。除了外部限制之外,公司内部包括架构和业务整合也需要进一步的思考。整合的差异是怡安翰威特与竞争对手最大的差异,将前后价值链打通,各条业务线要深度整合,才能提供竞争对手所不能提供的产品及服务。

而作为一家人力资源方面的全球领先企业,怡安翰威特同样也面临着“人”的问题。除了业务的整合之外,更重要的是对人的管理方式要与时俱进。翰威特一度奉行的是“天鹅(SWAN)法则”:Smart(聪明),Work hard(勤奋),Ambitious(进取),Nice(友善),这一法则指引下的顾问服务是怡安翰威特获取市场口碑的核心优势。但随着中国九零后毕业生进入职场,“天鹅法则”以新的方式被诠释和体现。面对这样的情况,企业和管理人员都需要从方法上和心态上做相应的调整。


(附图:怡安翰威特领导力模型)

做为一个七零后的上司,刘渊对他的八零后九零后员工最常说的是更加实际的两个原则:第一,可靠,上司对下属要靠得住,下属对上司也要靠得住,然后在各自的团队当中也必须靠得住。刘渊认为,这一点很重要,因为现在越来越多的年轻人只按照自己的想法做事,不在乎别人有怎么样的想法,但在怡安翰威特这种类型的企业里面,一定是依靠团队才能完成任务,所以可靠很重要。第二,做一个真实的人,有什么样的想法或喜怒哀乐,要对主管或同事讲出来,只有开诚布公地交流,才能更加有效地工作。咨询公司的核心资源就在于富有战斗力和专业奉献精神的顾问团队,如何在新经济环境下继续打造一支专业化的顾问服务团队,也是怡安翰威特需要关注的重点。

在回到怡安翰威特位于上海新天地的老办公楼内后,刘渊的办公室比外界想象中的要小得多。办公室挨着走廊,没有带风景的窗户,因为办公楼里最好的位置都已经留给了员工。但在这个不大的办公室里,有一片绿色植物让人眼目清明,墙上还挂着一幅小小的字画,只是简简单单的两句话:岂能尽如人意,但求无愧于心。应该正是这样的心境,让他带领怡安翰威特在中国市场取得了过去的成绩,也不惧未来的挑战。而怡安翰威特在中国的未来创新之路,也一定会持久不辍。

相关介绍

刘渊先生是怡安翰威特大中华区总裁及全球高级合伙人,在咨询领域已有22年专业经验,他精通于人力资源管理、组织效率、销售效率、高管薪酬等领域的解决方案,对商业信贷和风险管理也有着深厚的专业背景和实践经验。


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