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 “软”实力成就“硬”平台——盘活人才,驱动业务高速发展 | Soft power builds hard platform

“软”实力成就“硬”平台
盘活人才,驱动业务高速发展


        “今天对于我来说,是一个里程碑。”
2013年6月8日,经历了一天内六个多小时的高强度人才盘点后,CEO在随后的酒会上感性流露。他没想到,今天他的CFO、CMO、CHO、COO等在对于VP们的人才盘点上表现得如此出色,既充满了基于企业整体业务战略建立盘点基准的眼光和胸怀,又不失将人才资源进行最优布局的谋划和气魄。

整整六个多小时,他坐在公司会议室一旁全程观摩,看CFO、CMO、CHO、COO等部下盘点30多位VP的素质和潜能。大多数VP是他亲自带出来,他心里再清楚不过了。有好几次,他话到嘴边,赶紧喝一口水把话咽下去,直至最后才以观摩人的身份发言总结。这着实让参与人才盘点的管理层们惊讶不已。他们印象中的CEO,干练而强势,即使之前出国进修,也不忘每天在管理层例会中打越洋电话参与会议,发表评论和意见。CHRO表示:“在盘点会议之前,我发短信叮嘱老板千万不要在人才盘点过程中发表评论,避免左右CFO、CMO、CHO、COO的盘点思路,影响整个盘点过程的客观性。而他非常配合地回复了一句‘遵命!’”。

经历了十多年的高速发展,这家国内大型网上购物商城的业务规模和人员规模都越来越庞大,从最初专注于3C产品销售演变成如今中国大型电商平台的个中翘楚,并从最初几十人的创业团队发展为如今三万多人规模的大型互联网公司。面对业务的井喷式发展,如何建立系统有序的内部管理基础以支撑业务发展成了CEO迫切关注的话题。

按照他事必躬亲的性格,之前20多个高管都直接向他汇报,他对于各条业务线的管理幅度和深度都很大,这样确实有利于公司在战略方向层面的协同和统一,也能有效避免分散作战的风险。然而,这种方式对于企业高速复制扩张极为不利,以企业现在的体量,很难继续在保持高速扩张的前提下,将理念和想法植入到企业的各层各面。于是,CEO开始思考应该放权给高管层,但是放多少权下去,他心里没底。

除此之外,如何搭建高效稳定的管理团队也是他一直苦恼的问题。“之前曾出现过管理层离职后没有继承者的现象,人才断档给业务的正常运转带来了不好的影响。”CHRO回忆道。从那以后,为企业建立起高潜力人才储备库成为CHRO工作的重中之重。但随之而来的问题是,要想确立谁是高潜力人才,必须在全公司层面就人才评价标准达成共识。只有明确了对人才进行评价的标尺和刻度,才能进一步将人才盘活。

开始时,CHRO虽然认为这项工作很有意义,但暂无头绪如何开展工作。印象中,企业自上而下贯彻的是一种“强悍文化”,在过往并不强调用极度透明的方式来进行人才管理,但这一次只有“把所有黑箱子打开”,才有可能真正把人才盘活。暗自下定决心后,CHRO认为应借助第三方咨询机构的力量来推动,即开始与多家咨询机构洽谈,然而大部分咨询机构提出的解决思路无外乎两种:一种是对各级管理层进行人才盘点相关培训,告诉他们应该怎么做;还有一种是直接帮各级管理层做人才测评,并直接给出人才盘点建议。

授人以鱼,不如授人以渔。最终打动CHRO的是怡安翰威特咨询公司,“怡安翰威特的体验式人才盘点方案让我印象深刻,我最希望的是管理者在人才盘点过程中真正意识到自己才是带团队、管理团队发展的人。”CHRO评价道。

2013年4月,怡安翰威特顾问团队正式展开了人才盘点工作,他们发现虽然人力资源部门此前每年都会做一次“闭门盘点”,让管理层根据表格填写有潜力的团队成员,但由于缺乏统一的人才衡量标准,评价结果并非十分客观有效。此外,由于评价标准局限在各管理者所负责的业务部门,也导致了他们难以从更全局的角度进行评判。

为了突破这些障碍,怡安翰威特顾问团队将人才盘点项目分为三个阶段推进。

·首先,对管理层及HR人员进行人才盘点基础培训,帮助他们理解各自在人才盘点中发挥的作用和角色,并促使他们掌握人才盘点所需的技能。
·接着,由HR从公司角度提供盘点对象的相关信息,辅导并督促管理层初步完成对下级的评价。
·
最后,组织开展人才盘点圆桌会议,各业务管理层汇聚到一起,将各自的盘点结果有机整合。

“这是打开黑箱子的关键所在”,CHRO说,“与闭门盘点最大的不同就是,以前我们是各业务线各自一把小尺子去盘点各自的人员,但现在我们要抽离出来,用一把统一的大尺子去衡量不同业务线的人员。哪怕有意见相左的时候,只要大家在一个透明的平台基于标准进行探讨,总会达成共识。”

为帮助管理层更好地理解如何开展人才盘点,怡安翰威特顾问率先带着部分管理层“体验式”地进行了两场人才盘点。虽然此前企业已有能力素质模型,但实际上并未深入人心,而在此次人才盘点的过程中,各位管理层通过思想碰撞终于对能力素质模型这把标尺达成了共识。在“体验式”的两场人才盘点中,怡安翰威特顾问不仅对圆桌会议的各个主要角色进行了示范,还对初次上场的管理层和HR进行引导,用实际行动教会其如何进行人才盘点。与此同时,借由管理层在盘点下属的过程展露出的思维能力和管理能力,顾问对其领导力进行了评估,在盘点后与会议观摩人(通常是盘点人的上级领导)一起,针对管理层的管理理念和风格进行交流。

2013年6月,CXO对于下属VP和总监的盘点作为第一场体验式人才盘点。CEO对这次盘点中高管团队的表现给予了高度评价,他在盘点结束后说道:“今天各位的表现实在超出了我的预期,我终于可以放心地把公司的运营管理交出,也终于有更多空间去思考战略层面的规划和布局。”

人才盘点结束后,CEO的管理风格也随之转变,变得平静、收敛、组织化和系统化,并真正做到将运营管理放权给高管去做。他成了管理大师彼得·德鲁克的信徒。

而人力资源部却更加忙活,8月结束盘点后,他们针对盘点出来的高潜力人才建立了定制化的企业大学培训课程,试图逐步完善发展高潜力人才的综合能力。此外,他们还提供了大量因材施“职”的轮岗机会:比如针对高潜力人才,让他们“缺什么补什么”,让其职业经验更加丰富全面;对于决策意识、抗风险意识较弱的人才,鼓励其提升专业能力;对于存在部门壁垒的人才,鼓励其打破部门壁垒,尝试新的业务工作。

“未来,我对管理层的考核只有一个——关注人才。”CEO强调,“未来十年,70%的管理人员都将来自内部提拔。”在CHRO看来,以建设人才梯队为契机,以人力资源驱动公司业务发展,这是未来十年企业人力资源管理的重中之重。

相关介绍

张韫黎女士是心理测评工具facet5和Hogan的认证测评师。擅长人才盘点、人才测评,领导力辅导与发展、胜任力模型构建与应用、员工职业发展体系设计、绩效管理体系设计等。


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