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Aon Consulting

20103月-总第五期
人才测评之优劣 | 7-Eleven评估工具设计实施 | 跌落神坛的丰田汽车 | 暴晒下的领导力 | 足尖上的风险管理

人才测评之优劣

信度和效度

对于任何一家伟大的企业,能最终推动其增长的首要因素必然是...能够吸引并且留用足够的,合适的人才。 ——Jim Collins

经济衰退迫使很多企业进入防御状态或者安全模式。他们不得不纯粹为了生存大幅度地削减企业资源和资产以期保证在可控状态。A但是,实际上,在后危机时期,他们将要面临一场真正的考验。A那些已经投入了时间和努力不断进行反思并持续改善自身业务的企业将藉此而取得蓬勃发展。而那些逡循不前的企业仅仅只会简单地回归到经济危机之前的轨迹。A

随着经济的复苏,更多亚太区的企业预计加大招聘计划,其中中国企业对招聘战略显得最有自信。[1]赶在竞争对手之前,招纳最优秀的人才,您需要一个强大有效的招聘计划。专家推荐的步骤包括:A基于您的商业战略计划预计您未来的人才需求;精准地发现、明确空缺岗位所需的独特能力,争取足够多的候选人尽可能为每一个岗位配备合适的人才。[2]  

去年的裁员和目前的高失业率,使潜在的应聘人数将超过大部分企业以往的招聘经验。因而出色的评估工具和最佳的甄选方案才能帮助企业找出最合适的候选人。A

数不胜数的企业,例如惠普和百胜,目前采用全新的甄选评估以巩固他们在经济复苏期的竞争优势。A除了建立一流的顶尖雇主品牌,企业在外部招聘过程中对比个体评估得分与多方面岗位要求间的匹配程度识别高潜质人才。A当前,所有的应聘者均进行甄选评估。而对现有员工也同样进行评估,了解他们是否适应当前岗位,于其适当的发展和培训。[3]通过这样方法,降低在招聘和甄选过程中的选人失误。 

人力成本是典型的营运开支的最大部分,根据不同行业,约占总运营成本的百分之二十到八十不等。A选人失误的后果往往另人难以招架,持续性的损失连绵不休,例如,客服投诉,工伤增多,旷工率高,工作质量差,高流失率,并且损害企业的声誉。[4]准确的评估同时保障雇员的利益,符合企业战略与个人特点的评估通常赢得员工更高的满意度。[5]  

即使评估工具可以大大提高决策质量,为什么很多亚洲企业仍对它们敬而远之?我们与客户沟通发现,导致这种不情愿有三大原因:

  • 甄选测试本质上是一种技术,人们通常对它能做什么不能做什么并不了解。因而企业常常在使用评估工具前抱有不切实际的过高期望,对评估与ROI间的关系又理解失实,导致了企业在招聘甄选候选人时并没有充分利用测评工具。
  • 不同咨询机构对评估工具的说辞不一,甚至存在矛盾现象,评估工具的漫天营销经常令决策者感到困惑。
  • 在亚洲,工业与组织管理心理学的普及程度远不如欧美国家。因此,亚洲的招聘经理常常并没有相关经验或知识帮助他们鉴定比较各个评估工具的有效性。

信度和效度

评估工具的有效性由两个指标加以界定——信度与效度。信度指该测试是否值得信任,而效度指该测试评估某个特定条件的准确性。

信度是指申请人的评估结果一致性。例如,如果申请人没有其他行为干预,则他进行多次测试的结果应该基本一致。A高信度的评估工具将得到可重复的、一致性高的测评结果。测评工具的提供者有责任说明工具的信度、研究过程与样本群体的特性[6] 

效度是指评估结果与目前或未来工作业绩的关系(或其他与工作有关的成果,如胜任能力培训,生产力,旷工,或营业额)。A效度是决定是否采用该评估工具最重要的指标。如果一个评估工具不能提供有力的效度证据反映候选人将会有怎样的在职表现,A那么对于企业而言该工具则毫无价值。A

具体来说,效度描述了一个评估工具衡量岗位相关品质的能力。使用对特定职位有评估效度的测评工具则在相同条件下,一个得分高的候选人应该比得分低的在实际工作中表现得更好。

有效度的工具一定同时有较高的信度,但较高信度的工具却不一定有效度。对此您应该谨慎,您选择的任何测试应该在您既定的情况下同时具备信度和效度。因此,应使用针对特定目的有效度验证的评估工具和方法,例如,您使用的测试对候选人在工作中的技术熟练程度给出了有效的预测,却不一定能有效地预测候选人的领导力才能。

表面效度

当候选人参与一个评估过程,他们并不是唯一被评估的对象,企业也同时在被评估。当候选人完成一个评估后,会对测评的表面效度和公平性有一个总体印象。他们必然会就是否被赋予了充分的机会显示其就业能力,做出印象深刻的主观判断。

不恰当的评估程序,最终可能失去人心。重要的是,企业要认识到,候选人将通过完成评估,收集并了解这家他们未来可能就职的企业,A而测评正是这样一个企业展示的平台和加深彼此认识的途径。在如今激烈竞争的市场环境下,对于那些想要吸引并留用顶尖人才的企业,在选择岗位相关的评估工具时没有认识到这一点将会付出很大的代价。

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选择一个评估工具

当您选择一个评估工具时,一定要考查研发测试的专家团队,以及验证其有效性的具体工作。例如,某测试工具,如果是设计来预测总经理解决实际问题时的表现,则它不能对一线销售人员的表现做出有效的预测。搞清楚这两个岗位所需的解决问题的能力是否一样,至关重要。

在确定该评估是否是针对您目标群体的合适的评估工具时,应该考虑的因素诸如,职业、不同职系、阅读水平、文化差异和语言障碍。为了您更有效地利用评估工具,我们建议您只使用那些与岗位相关的,严格遵守贵国相关法律和雇佣劳动指导条例的评估工具。

衡量评估是否成功(投资回报率)

最后,以衡量评估工具在企业实施后的投资回报率,我们建议您采取以下步骤: 

1 

评估测试工具的投资回报率与任何其他的重大投资一样,有一系列复杂的衡量指标。必须考虑对企业有价值的所有可能的结果。

2 

确保有足够的资源跟踪所需要衡量的结果数据。并且分别听取来自企业内部和第三方机构的意见和相关数据。 A

3 

考察一个评估是否成功,应同时进行量化分析和质性分析。

我们推荐您使用如下数据衡量您的投资回报率:

  • 输入衡量指标 

a. 估计目前正在使用的评估工具的单位招聘成本,以及购买设计评估工具的成本,同时还包括管理这些评估所涉及的劳动力成本

b. 估计较上一年同期这些评估的成本下降多少。这种成本的降低应同时考虑的因素有,员工流失率,招聘成本和培训费用等。

  • 输出衡量指标

a. 效标关联效度研究,考量其评估结果与实际的工作表现或者预期的结果之间的因果联系,如使用了评估工具之后新员工留用率。

b. 进行参与方调研,衡量评估的预期成果,如招聘的员工质量,员工效率,或达到预期生产力水平的周期 

如何确保测试有效性:

一个有效的评估开发过程

 

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结论 

正如我的同事Richard Payne在论述最近亚洲人才竞争的文章中讲到的:在风险面前(2009年11月),至关重要的是加快了企业建立最佳的战术和战略系统以识别和甄选人才的过程。将可靠有效的测评工具纳入贵企业的招聘过程,将帮助贵企业在招聘人才时建立竞争优势。


关于作者
Von Leong  梁之玲,怡安咨询人才解决方案咨询,总监
电话:852 2862 4169 邮箱地址:
von_leong@aon-asia.com


1.Global Manpower Employment Outlook Survey, Manpower, December 2009.
2.Claudio Fernandez-Araoz, Boris Groysberg, and Nitin Nohria, “The Definitive Guide to Recruiting in Good Times and Bad,” Harvard Business Review, May 2009.
3.Scott Flander, “Recovery Bound,” Human Resource Executive, January 1, 2010.
4.David E. Terpstra and Elizabeth J.Rozell, “The Relationship of Staffing Practices to Organizational Level Measures of Performance,” Personnel Psychology, Spring 1993, Vol. 46; The Partnership for Public Service, Asking the Wrong Questions: A Look at How the Federal Government Assesses and Selects Its Workforce, Washington, DC, October 2004, p.3; and Lawrence M. Rudner, “Pre-Employment testing and Employee Productivity,” Public Personnel Management, Vol.21, 1992.
5.Timothy Butler and James Waldroop “Job Sculpting: The Art of Retaining Your Best People,” Harvard Business Review, September/October 1999.
6.F. L. Schmidt and J. E. Hunter, “The validity and utility of selection methods in personnel psychology: Practical and theoretical implications of 85 years of research findings,” Psychological Bulletin 124 (1998): 262-274.

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