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Aon Consulting

20103月-总第五期
人才测评之优劣|7-Eleven评估工具设计实施|跌落神坛的丰田汽车|暴晒下的领导力|足尖上的风险管理

跌落神坛的丰田汽车

安妮艾泽尔死于2007225日。当时她正坐着她丈夫布伦特艾泽尔开的2005款凯美瑞前往加州匹斯莫海滩的鹈鹕角餐厅用午餐。餐厅在靠海的悬崖上,停车场就在餐厅边上。正当布伦特冲着大海踩下刹车停入车位时,凯美瑞却突然自动加速,冲过护墙和围栏,跌下悬崖。轿车落下20多米,撞上岩石后翻滚进拍岸而来的海浪中。安妮因伤势过重而不治身亡,她丈夫大难不死,捡回了一条命。[1]

近来类似事故的报道是层出不穷。丰田汽车在短暂的静默后也推出了几轮有针对性的召回,之后国内外媒体便开始了一致口诛笔伐。这一昔日精益生产、以人为本、客户至上的典范,一夜之间从圣坛上也跌落了下来。

丰田赖以起家的文化根基正在受到空前的挑战,甚至丰田之道也不再受到顶礼膜拜。一时间,有人猛敲警钟昭告电脑化给汽车可能带来的无限危险,也有人着力分析全球化采购给供应商管理造成的困难与压力,更有人将矛头直指丰田汽车在过去十年致力于争夺世界汽车产销量头把交椅的“短视”行为。而潜藏在这些批评之后的一个重大问题就是企业在发展战略和竞争优势的转变过程中,领导力这一成败关键到底发挥了怎样的作用。

全新技术与领导力

丰田汽车“只使用可靠的、经充分测试的技术来支持人员和流程”的原则在张富士夫和渡边捷昭两任总裁的带领下发生了微妙的转变。张先生是电油混动的积极支持者,环保友好产品普锐斯在市场上取得的领先地位就是这一倡导的直接成果[2] 。渡边先生则积极推动丰田在美国增加产能,以大油耗皮卡车扩大市场份额。[3] 

利用新科技、新技术、新材料来完善、改进、突破汽车设计、制造本无可厚非。但是这恰恰将丰田汽车的制胜核心价值链——制造工艺、制造质量——进行了乾坤大挪移,转移到了技术研发和产品设计上。

简而言之,当一个企业从精益生产模式向技术创新模式转变时,最深层次的本质即是企业文化的转变。精益生产的精髓是杜绝浪费,而产品的开发设计却是一个风险管控的过程,针对技术创新的风险管理,最好的应对措施是冗余。如何将这两者有机的结合,或者在这两者之间有所侧重地推进,就成了丰田在转型期不得不考虑和解决的问题。而领导团队在这样的变革管理过程中所起的作用是不可或缺的。

全球采购与领导力

讲到产品研发就不得不带到供应商管理的课题。此次召回事件中的问题踏板是由CTS生产的,而由丰田在亚洲的供应商电装生产的踏板不在召回范围内。[4]

不管供应商在哪里,它们在新品上市之前都要经历“问题预防”阶段,在正式投产后还有严格按照“问题解决”步骤来应对可能存在的产品缺陷。

对供应商的管理也会依据零部件设计制造的复杂程度和价值上的投入产出比进行分类长期关系型(高复杂度高回报)、战略采购型(低复杂度高回报)、追求回报型(高复杂度地回报)、控制成本型(低复杂度低回报)。[5]

世界各国的汽车制造厂家均在过去的几十年里专注于提升全球采购与他们既有设计生产体系的配合。在这方面丰田本身也从2005年日本新泻的地震中受到了触动,开始迅速地大规模外移它的零部件配套基地。当时地震摧毁了一间主要的发动机零件配套厂,使得包括丰田在内的日本12家整车厂商停工停产。这一事件揭示了当时备受追捧的“及时化”生产体系的脆弱性。[6]

但随着产品的高科技含量逐步提升,供应商也向高复杂度、高回报地带聚拢,这就促使整车厂家逐步在具体的设计细节上放权,并更关注零部件的功能、尺寸、以及同步设计的进度配合。这给传统地在低复杂度、低回报领域寻求和管理供应商关系的厂商带来了更多的文化契合的问题。

丰田汽车曾经信守“宁为乌龟不做兔子”的理念[7]。但现实的压力是他们不得不在“你是要更新、更迎合市场趋势的技术应用,还是要更可靠、更谨慎的设计与制造方案”之间选择。其他的选择还包括:

  • 你是要更省钱、更迅速的新款上市,还是要更安全、更繁琐的测试与认证?
  • 你是要更有颠覆性、更能抓住眼球的技术突破,还是要循序渐进、睚眦必纠的制造质量?

随着整车厂商的战略定位的微妙变化,与供应商的合作也必将受到影响。熊掌与鱼兼得基本上是天方夜谭,二者取其一通常都是常人的选择,随之而来的是供应商群体的优势定位、核心能力和价值取向的漂移,并最终反映到整车产品的质量和用户感受、甚至是用户生命上。

而这一切是领导层对于整车企业战略移位的副产品,还是需要他们在规划战略移位时必须结合自身的文化、人员能力和变革承受度、协调度来综合考虑的关键因素呢?

全球第一与领导力

自创立以来的73年里丰田从来没有遇到过这样的责难,但面对加速失控引发的召回逐步升级时,丰田的新掌门人丰田章男先生却不知所踪,直到25日丰田突然召集新闻发布会时他才重新露面。根据日本的媒体报道,在新闻发布会的前一天,丰田的高管人员还在尽力的保护丰田章男,使其能够与此事绝缘。共同新闻社引用接近丰田高层的人士说“他们试图寻找可以避免社长受到牵连的方式来处理问题”。

甚至在丰田美国方面已经停产了8个车型后,公司高层仍在强调“这不是一起需要社长出面的严重事件。”一位交通运输部官员称:“简直不敢相信丰田是一家全球性企业。”[8]在这里精益生产所蕴含的“不惜停工来处理问题” [9]的文化却反而起到了火上浇油的作用,因为在美国的普罗大众是无法理解“丰田美国停产8个车型不是一起严重事件”。

这些表象不禁使局外人感觉“丰田汽车有点乱”。过去五年内频繁更换社长,连续在中国、法国、捷克、波兰、美国、俄罗斯等地新建、扩建总装厂、零部件配套、工程设计实体[10]纽约证交所公布的财务数据所能支持的走势研判(特别是人均市值增量、人均营业额和人均运营利润)[11]都映衬了丰田内部可能正在经历着重大变革的推测。

虽然丰田汽车几十年如一日地提倡争做世界汽车厂商的老大,但在世纪交替之前都是非常低调地、勤勤恳恳地埋头于标准化工作、不断改进、及时物流、制造质量和人员参与中。甚至于几十年如一日地卧薪尝胆,在美国加州的与通用汽车合资的新联工厂摸索着、学习着、改进着自己进入一个非本土市场的成功之道。同样的方法也体现在了中国市场。丰田不为人先,谨慎地与一汽、广汽步步为营式的合作,在过去的五年里塑造了良好的口碑,为赶超本田、通用和大众铺垫了坚实的群众基础。

但是这种稳扎稳打的作风在美国老大们纷纷倒下,空出让后来者居上的机会时,丰田就走到了决策的十字路口。以整合平台、多种型款、快速换代、借助新技术新理念、强调创新突破的战略渐渐地成为了丰田发展的主旋律。而这一主旋律与几十年来形成的杜绝浪费、甘为人后、稳扎稳打的文化显然有些格格不入。[12]

这就给丰田新的领导班子带来了巨大的挑战。这些挑战不仅包括了战略方向与运作模式的协调、新的核心竞争力与根深蒂固的企业文化的协调、总部的地域(日本)文化与海外市场的现行惯例与习俗的融合、长期浸润在精益生产体系下的老部队与近十年来在海外(特别是新兴市场)培植的新实体间的相互交流与协同。

如何应对这样一个局面是需要大智慧的。但既然丰田汽车已经在过去的70多年里从日本乡间的织布机厂一步步地借助创始人对大规模生产之弱点的明锐捕捉、坚定地推行人员参与为基础的精益生产体系、两次石油危机打开的海外市场大门、祖师爷(通用汽车)提议合资以屈身求教等等机会争得了世界第一的位置,相信他们也一定能够在这紧要关头秉承世上无问题而只有机会的信念,从根本上解决战略、文化、人员能力与技术应用之间的协调与配合问题,为非西方企业塑造一个危机管理的典范,为人力资本的学者们树立一个危机与变革领导力的经典案例。

变革已经开始。在最近的投诉处理中,丰田不再是那么据理力争,而是反应迅速。高层领导也不再距人于千里,而是站到了最前台。

我们也祝愿再也不会有安妮艾泽尔所经历的悲剧。大家在面海停车的瞬间踩下的是坚实的刹车,之后能享受到徐徐的海风和饶有情调的午餐。

关于作者

庞锦峰 怡安咨询全球研发中心总监
联系电话:86 21 38658388 ;  邮箱地址: alan_pang@aon-asia.com


[1] Don Slavik《丰田SUA受害者要求召回》PRNewswire2010127http://www.prnewswire.com/news-releases/toyota-sua-victims-call-for-comprehensive-recalls-82798682.html

[2] 4000多名日本人和61位外国人获得秋季装点的机会》今日日本2009113http://www.japantoday.com/category/national/view/over-4000-japanese-61-foreigners-picked-for-fall-decorations

[3] Jorn Madslien《丰田重塑谨慎文化》BBC新闻2009623http://news.bbc.co.uk/2/hi/business/8114381.stm

 

[4] 《修补的不只是车还有名声》雅加达邮报201025http://www.thejakartapost.com/news/2010/02/05/editorial-repairing-cars-and-reputation.html

[5] 信息来源于通用汽车大学的全球采购研讨会

[6] Kwan Weng Kin,《召回恶梦给高速增长踩下刹车》,海峡时报,201025日,道·琼斯Factiva—Document STIMES0020100204e6250000r

[7] Jeffrey K. LikerDavid Meier,《丰田之道实战手册》,McGraw Hill2006


[8] Peter Alford,《啊,搞惨了》,澳大利亚人,201028日,http://www.theaustralian.com.au/news/features/oh-what-a-failing/story-e6frg6z6-1225827609041

[9] Jeffrey K. Liker,《丰田之道》,McGraw Hill2004

[10] 《丰田的历史》,丰田公司网站,http://www2.toyota.co.jp/en/history/2000.html

[11] 数据来源:http://finance.yahoo.com

人力资本市值增量 =(市值 账面价值)÷ 员工人数

人力资本营业额 = 营业额 ÷ 员工人数

人力资本运营利润 = EBIT ÷ 员工人数

[12] Jeffrey K. LikerDavid Meier,《丰田之道实战手册》,McGraw Hill2006


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