Poland
Informacja_prasowa_Praktyki_wynagradzania_sluzb_sprzedazy

W czasach niepewności – wszyscy patrzą na handlowców

Najważniejsze wnioski z badania ”Praktyki wynagradzania pracowników sprzedaży w 2013 roku” przeprowadzonego przez Sedlak & Sedlak i Aon Hewitt

Sedlak & Sedlak, firma zajmującą się doradztwem HR oraz Aon Hewitt, firma specjalizująca się w rozwiązaniach z zakresu zarządzania kapitałem ludzkim, opublikowały raport podsumowujący wspólnie przeprowadzone badanie dot. praktyk wynagradzania pracowników sprzedaży w 2013 r.

Najważniejsze wnioski z raportu:

  • W 2013 r. 75% firm zwiększyło cele sprzedażowe pracownikom średnio o 8%.
  • W tym samym czasie, zatrudnienie w siłach sprzedaży nie zmieniło się lub maleje aż w 79% przebadanych firm.
  • Poziom dobrowolnych odejść handlowców z pracy maleje, rośnie niestety poziom odejść przymusowych.
  • Ponad 70% firm zmodyfikowało systemy motywacyjne dedykowane pracownikom sprzedaży. 69% firm modyfikuje systemy motywacyjne w sprzedaży co 2 lata lub częściej.
  • 90% uczestników badania uznało podwyższanie poziomu sprzedaży w warunkach malejącego popytu największym wyzwaniem dla działów handlowych do końca roku 2014 r.
  • Systemy motywacyjne sił sprzedaży stają się coraz prostsze i coraz bardziej elastyczne przy jednoczesnym zróżnicowaniu nagród w zależności od indywidualnych wyników pracowników.
  • Badane firmy uznają wagę komunikacji jako kluczowego elementu sukcesu w informowaniu pracowników o zasadach wynagradzania.


W czasach niepewności – wszyscy patrzą na handlowców

Wśród nieustających dyskusji o spowolnieniu gospodarczym, niepewności lub wręcz kryzysie, efektywność sił sprzedaży pozostaje zagadnieniem kluczowym dla większości organizacji. 90% uczestników badania „Praktyki wynagradzania pracowników sprzedaży w 2013 roku” określiło podwyższanie poziomu sprzedaży w warunkach malejącego popytu, jako największe wyzwanie dla działów handlowych do końca 2014 r. Jest to tym bardziej zauważalne, że w porównaniu do roku 2012, 75% firm uczestniczących w badaniu zwiększyło cele sprzedażowe swoim pracownikom, a średnia zmiana wyniosła 8%. Jednocześnie zatrudnienie w siłach sprzedaży w 2013r. nie zmieniło się lub zmalało aż w 79% przebadanych firm – wskazuje Katarzyna Stasińska, Starszy Konsultant w praktyce Reward Aon Hewitt.


Systemy motywacyjne – w ciągłej zmianie

Badanie wykazało, że zwiększanie wyników biznesowych stymulują inne czynniki niż wzrost zatrudnienia. W niektórych organizacjach mogą to być usprawnienia pracy, w innych nowości techniczne. Zdecydowanie jednym z kluczowych elementów procesu dostosowywania się do nowych wyzwań jest modyfikacja systemu motywacyjnego – wyjaśnia Renata Kucharska-Kawalec, Kierownik Projektu w Dziale Analiz Wynagrodzeń Sedlak & Sedlak. Ponad 70% firm uczestniczących w badaniu zmodyfikowało w 2013 r. systemy motywacyjne dla sprzedaży, a 69% firm modyfikuje je co 2 lata lub częściej. Zmiany te podyktowane są najczęściej potrzebą dostosowania systemów do nowej strategii sprzedaży i koniunktury rynkowej. Najpowszechniejszymi modyfikacjami w systemach są zmiany w liście kryteriów premiowych lub prowizyjnych (wskaźników, dla których wyznaczane są cele, i na podstawie których nalicza się płacę zmienną). Coraz powszechniejszym zjawiskiem jest też uelastycznianie systemów motywacyjnych – część organizacji buduje systemy premiowania w formi„zarządzania przez cele”, tj. takiej, gdzie cele i wskaźniki premiowe zmieniają się z okresu na okres – dodaje Katarzyna Stasińska.


Elastyczność, prostota i jasny komunikat do pracowników

W większości systemów motywacyjnych dla przedstawicieli handlowych występują nie więcej niż 2 kryteria naliczania premii lub prowizji. Przeciętny system wynagradzania dla Key Account Managera opiera się na 3 kryteriach. Najczęstszym stosowanym modelem wynagradzania jest system premiowy, gdzie wynagrodzenie zmienne zależne jest tylko od stopnia realizacji celów. Oznacza to, że poziom celów i ich zestaw może się zmieniać w czasie. Systemy, w których wypłacana jest prowizja uzależniona od nominalnej wartości wyników sprzedażowych, nie stanowią więcej niż kilkanaście procent rozwiązań wdrożonych w firmach uczestniczących w badaniu. Zdecydowana większość firm stosuje jednocześnie progresywne lub wprost-proporcjonalne sposoby naliczania premii, tj. takie, gdzie każdy wzrost wyników sprzedaży pociąga za sobą coraz większe lub zawsze takie samo zwiększenie nagrody. Za pomocą tzw. krzywej premiowej organizacje komunikują więc, że zwiększony wysiłek opłaca się zarówno firmie jak i pracownikom.
Podsumowując, dzisiejsze systemy motywacyjne dążą do możliwe dużej elastyczności i prostoty, zachowując jednocześnie zasadę dużego różnicowania nagród w zależności od indywidualnych wyników pracowników – konkluduje Renata Kucharska-Kawalec.


Komunikacja jak zawsze kluczowa

Blisko jedna trzecia badanych organizacji komunikuje pracownikom zasady wynagradzania częściej niż raz w roku. Najczęściej łącząc komunikację pisaną (e-mail), ze spotkaniami zespołowymi lub indywidualnymi. 67% firm – w sposób formalny lub nieformalny – zbiera od pracowników informację zwrotną nt. wdrożonych systemów motywacyjnych. Około 40% – sprawdza satysfakcję pracowników z wynagrodzenia. Tematyka wynagradzania staje się więc kwestią omawianą z rosnącą otwartością, a opinie pracowników coraz częściej uwzględniane są w pracach nad usprawnianiem systemów. Oprócz zapewnienia zrozumienia zasad wygradzania, komunikacja jest też kluczowym elementem procesu zarządzania wynikami – pracownicy powinni poznawać cele do realizacji możliwie jak najwcześniej, a także mieć możliwie bieżący dostęp do poziomu realizowanych wyników. Wśród uczestników badania prawie 40% firm ustala cele sprzedażowe raz w roku, 38% zapewnia pracownikom dostęp do bieżących wyników co miesiąc i aż 41% zapewnia go codziennie.


O badaniu "Praktyki wynagradzania pracowników sprzedaży w 2013 roku
Badanie „Praktyki wynagradzania pracowników sprzedaży w 2013 roku” przeprowadziły firmy Sedlak & Sedlak oraz Aon Hewitt. Celem badania było zebranie szczegółowej informacji o sposobach kształtowania systemów płacy zmiennej dla sił sprzedaży. Badanie stanowi uzupełnienie danych ilościowych z tradycyjnych raportów płacowych o szereg kluczowych informacji o sposobach budowania i zarządzania systemami motywacyjnymi pracowników sprzedaży. Zawiera informacje o systemach płacy zmiennej na różnych stanowiskach sprzedażowych, typie stosowanych systemów motywacyjnych oraz zasadach naliczania premii lub prowizji pracownikom.

W badaniu udział wzięło 39 firm. Dane od uczestników badania zbierane były w okresie od czerwca do września 2013 roku. Projekt skierowany był do organizacji o rozbudowanych działach sprzedaży, działających w następujących branżach:

  • FMCG,
  • sprzedaż detaliczna,
  • sprzedaż usług masowych dla klientów indywidualnych,
  • sprzedaż usług dla przemysłu,
  • sprzedaż produktów przemysłowych dla innych producentów.

Kontakt