Poland
Informacia prasowa dot. publikacji raportu Global Trends in Employee Engagement

Globalna firma doradcza Aon Hewitt opublikowała raport poświęcony globalnym trendom w zaangażowaniu pracowników

2 czerwca 2014r.

Według najnowszego, globalnego raportu Aon Hewitt – światowego lidera w doradztwie i rozwiązaniach outsourcingowych w obszarze zarządzania kapitałem ludzkim – poziom zaangażowania pracowników oraz postrzeganie przez nich aspektów związanych z warunkami pracy są podobne w większości krajów na świecie. Raport opracowano na podstawie danych z badań opinii ponad 7 milionów pracowników z ponad 6 000 firm działających w 155 krajach.

Przeprowadzone przez Aon Hewitt w 2013r. badania wykazały, że wskaźnik poziomu zaangażowania pracowników wzrósł do 61%, co oznacza wzrost o 1 p.p. w porównaniu do roku 2012 i aż o 3 p.p. w porównaniu do roku 2011. Zmiany w porównaniu do wyników z lat ubiegłych dotyczą głownie postrzegania przez pracowników warunków pracy .Ocena takich obszarów, jak bezpieczeństwo i świadczenia dodatkowe poprawiła się: o +6 punktów w przypadku "bezpieczeństwa" i + 5 punktów w przypadku świadczeń.  Spadek odnotowano natomiast w obszarach: przywództwo  (- 4 punkty), innowacje (-2 punkty) oraz EVP ( spadek o 2 punkty w dwóch ostatnich latach).

Wyzwaniem dla liderów działających w obecnych czasach jest stale zmieniające się otoczenie. Bez względu na skalę i tempo zmian liderzy firm muszą zarządzać organizacją w sprawny i innowacyjny sposób, stale utrzymując swój strategiczny fokus na poszukiwaniu skutecznych sposobów wzrostu – powiedział Edward Stanoch dyrektor zarządzający, członek zarządu Aon Hewitt w Polsce i szef europejskiej praktyki Talent. Osiągnięcie wzrostu nie jest możliwe bez zaangażowanych pracowników, a to z kolei nie uda się jeśli w firmie o angażowaniu pracowników nie myśli się strategicznie i w perspektywie długoterminowej. Jak pokazują nasze badania konkurencyjny model biznesowy i ludzie chętni do podejmowania wyzwań są podstawą kultury zaangażowania opartej na wydajności, silnej reputacji i wybitnych przywódcach – dodaje Edward Stanoch.
Wyniki 
Programu Najlepsi Pracodawcy, który Aon Hewitt prowadzi od ponad 20 lat na świecie a w Polsce od 2005r. pokazują, że mimo problemów, z jakimi zmagają się wszystkie firmy, którym udało się przejść próg 65% średniego poziomu zaangażowania (a więc uprawniający do tytułu Najlepszego Pracodawcy) znacznie lepiej zarządzają zasobami ludzkimi a tym samym lepiej i bardziej strategicznie, długoterminowo i konsekwentnie angażują pracowników. Poziom zaangażowania wśród Najlepszych Pracodawców osiągnął w skali globalnej 76%, o 4 p.p. więcej w porównaniu do 2012r. Firmy te cechuje niezwykle silna kultura organizacyjną charakteryzującą się: silnym przywództwem, dobrą reputacją firmy i orientacją wewnątrz firmy skierowaną na działanie. Czynniki te sprawiają, że Najlepsi Pracodawcy osiągają wyższe wyniki biznesowe w porównaniu do innych organizacji a m.in.: wzrost sprzedaży wyższy o 4%, marża operacyjna wyższa średnio o 2% oraz poziom EBIDTA wyższy o 2%.

 

Różnice w zaangażowaniu pracowników ze względu na obszar geograficzny.
Globalnie poziom zaangażowania pracowników rośnie wolno. W porównaniu do 2012 roku zanotowano wzrost jedynie o 1%, co oznacza średnią globalną 61%. Ma to niewątpliwie związek ze stabilizacją ekonomiczną, która jest jednym z najważniejszych czynników wpływających na środowisko pracy. Nie na wszystkich kontynentach jednak poziom zaangażowania rośnie. Z badań prowadzonych przez Aon Hewitt w 2013r. wynika, że Europa notuje najniższy poziom: jedynie 57%. Niewątpliwie przyczyną tak niskiego poziomu jest niska dynamika wzrostu ekonomicznego, przy jednoczesnej stagnacji poziomu zaangażowania pracowników w latach 2012-2013. Liderem pozostaje nadal Ameryka Południowa, mimo 4% spadku odnotowanego w ostatnim roku. Pomiędzy regionami Europy i Ameryki Południowej znalazły się Azja, Ameryka Północna i Afryka, gdzie wraz ze wzrostem PKB odnotowano od 2 do 8% wzrostu zaangażowania. Dla przykładu, w Ameryce Północnej widoczny jest wzrost zaangażowania pracowników powodowany dobrym prognozami ekonomicznymi, w przeciwieństwie do Ameryki Południowej, gdzie nadal odczuwalne są skutki kryzysu, a co za tym idzie spada tam średni poziom motywacji.

Region

2012 

2013

Świat 

60% 

61%

Ameryka Północna 

63% 

65%

 Europa 

57% 

57%

 Azja, Australia i Oceania 

58% 

61%

 Ameryka Południowa  

74%

70%

 

Afryka i Bliski Wschód 

53% 

61%

Podobnie jak w latach poprzednich wskaźnik możliwości rozwoju kariery znalazł się na szczycie listy. Zarządzanie wydajnością uplasowało się na drugim miejscu a tuż za nim reputacja organizacji. Zarobki, które w 2012r. znalazły się na trzecim miejscu, odnotowały spadek o jedną pozycję. Komunikacja zaś zamyka pierwszą piątkę.

Zauważalne są różnice dotyczące poszczególnych regionów geograficznych, które zdecydowanie odbiegają od wyników globalnych. W Ameryce Północnej pracownicy wyżej ocenili spójność marki i rozpoznawalność od zarobków zaś zarządzanie wydajnością znajdujące się na drugim miejscu w rankingu międzynarodowym znalazło się na piątym w Europie i Azji.

Najmniej zaangażowane pokolenie

Pokolenie określane potocznym mianem Millenials, czyli urodzeni po 1980 r. nadaje dziś ton stosunkom między pracodawcą i pracownikiem oraz wyznacza trendy w nowym podejściu do pracownika. To, co jest dla pokolenia milenialsów głównym motywatorem pokrywa się z wynikami ogólnoświatowymi. Jednak pokolenie milenialsów wykazuje najniższy poziom (56%) zaangażowania w porównaniu do pokolenia Baby Boomers (66%) czy Generacji X (60%). 

Różnice geograficzne, kulturalne i pokoleniowe sprawiają, że w ocenie wskaźników wpływających na poziom zaangażowania pojawiają się rozbieżności jednak badania Aon Hewitt pokazują, że są one do siebie coraz  bardziej zbliżone – tłumaczy Edward Stanoch. Pracownicy chcą być częścią organizacji, która oferuje możliwości rozwoju, zapewnia nagrody za wyniki, ma dobrą reputację. Jednak nie ma  rozwiązania, które pasowałoby wszystkim. Słuchając i rozumiejąc swoich pracowników, a przede wszystkim posiadając wiedzę na temat czynników, które są dla nich ważne, można dostosować komunikację do poszczególnych grup pracowniczych. Dzięki takiemu zabiegowi, który nie kosztuje wiele, zaangażowanie wzrośnie – wyjaśnia Magdalena Warzybok, dyrektor praktyki talent Aon Hewitt w Polsce.

Zaangażowani liderzy kluczem do sukcesu
Zgodnie z analizami Aon Hewitt z 2012 roku poziom zaangażowania jest różnicowany przez stanowisko pracy. Wśród kadry kierowniczej i senior menedżerów zanotowano największy wzrost zaangażowania (+ 9% w porównaniu do 2013 roku). Tym samym grupa ta stała się "najbardziej zaangażowaną" z wskaźnikiem zaangażowania równym 75%. Wśród menedżerów średniego szczebla i pracowników szeregowych nastąpił niewielki wzrost do poziomu 65% i 61%, podczas gdy wśród wyspecjalizowanych pracowników takich jak: inżynierowie, prawnicy, pielęgniarki odnotowano najniższy stopień zaangażowania – 54%; spadek o 1% w porównaniu do roku 2012. Nasze badania pookazują, ze poziom zaangażowania pracowników stale rośnie, również wśród liderów firm –  mówi Magdalena Warzybok. Stały wzrost zaangażowania wyższej kadry zarządzającej jest obiecującym przyczynkiem do wzrostu poziomu zaangażowania wśród innych pracowników w przyszłości. Bez kształtowania postaw angażujących liderów trudno wszak mówić  o rzeczywistej i skutecznej pracy nad zaangażowaniem – dodaje Magdalena Warzybok.

Zachęcaj do działania i pozwól zaistnieć zaangażowaniu

Dynamiczne zmiany makroekonomiczne, postęp technologiczny, przemiany społeczne oraz zmiany demograficzne, są źródłem presji i problemów, z którymi zmaga się każda firma. Dzięki skupieniu się na rozwoju zaangażowania talentów rozwiązywanie wielu codziennych trudności w firmach stanie się łatwiejsze. Eksperci firmy Aon Hewitt opracowali listę kluczowych czynników niezbędnych, aby zaangażowanie rzeczywiście zaistniało.

Według Aon Hewitt są to:

  • zrozumienie trendów związanych z zarządzaniem talentami. Zrozumienie światowej gospodarki i trendów technologicznych jest niezbędne do zbudowania odpowiedniego programu zarzadzania talentami. Świadomość zmian pokoleniowych i wpływu demografii na biznes, pomoże właściwie zdefiniować oczekiwania różnych pracowniczych grup wiekowych, jakie wiążą z pracodawcą.
  • Firma musi skupić się na kształtowaniu postaw i wartości niezbędnych do osiągnięcia wydajności i sukcesu. Przede wszystkim organizacje muszą jasno zdefiniować pojęcie zaangażowania. Dzięki temu zachęcą do zachowań, wesprą i nagrodzą te, które pokazują czym jest prawdziwe zaangażowanie; poprzez regulowanie zarządzania wydajnością, naukę i rozwój, przyznawanie nagród i możliwość poszerzania wiedzy pracowników.
  • Dbałość o EVP. Według Aon Hewitt rośnie rozbieżność między wymaganiami wobec pracowników a tym, co firma oferuje w zamian. Reputacja firmy jest jednym z czołowych wskaźników wpływającym na poziom zaangażowania, dostarczającym informacji na temat wartości pracowników, które czerpią z firmy. Badanie Aon Hewitt pokazuje, że firmy kładące nacisk na EVP, częściej będą słyszały pozytywne wypowiedzi na temat firmy od swoich pracowników, będą rzadziej traciły pracowników oraz tworzyły środowisko sprzyjające dążeniu pracowników do doskonałości.
  • Kreowanie kultury zaangażowania. Według badań Aon Hewitt, zdrowie organizacji jest oparte na sposobie postrzegania przez pracowników: marki firmy, jej reputacji, wydajności i stylu przywództwa. Aby zbudować kulturę zaangażowania, najpierw trzeba zrozumieć, co tkwi w potencjale ludzi: kwestie pokoleniowe, funkcjonalne, organizacyjne; następnie stworzyć odpowiedni program, który zmotywuje i zainspiruje pracowników – tłumaczy Edward Stanoch dyrektor zarządzający, członek zarządu Aon Hewitt w Polsce i szef europejskiej praktyki Talent. Pracodawcy, często koncentrują się na podstawowych elementach polityki HR, takich jak dodatkowe świadczenia, gwarantowaniu ogólnego poczucia bezpieczeństwa czy równowagi pomiędzy życiem zawodowym a osobistym. To zdecydowanie są czynniki wpływające na wzrost zaangażowania – mówi Edward Stanoch. Stworzenie odpowiedniej podstawy jest pierwszym krokiem do budowania kultury zaangażowania ale warto pójść o krok dalej i to gorąco rekomenduję firmom działającym na polskim rynku. Co po bdaniu zaangażowania? Badanie zaangażowania i co dalej? – dodaje Edward Stanoch.
  • Tworzenie Angażujących liderów. Poprzednie badania Aon Hewitt wykazały, że liderzy rozumieją, jak budować zaangażowanie pracowników. Potrafią podejmować istotne decyzje dotyczące kluczowych czynników, dzięki którym organizacja wpływa na poziom zaangażowania pracowników. Owe czynniki to: wyznaczanie celów, wynagradzanie, rozpoznawalność marki i reputacja firmy, rodzaj i częstotliwość komunikacji z pracownikami, procesy oraz innowacje. Decyzje liderów mogą rozwinąć lub zahamować zaangażowanie. Liderzy, którzy wykorzystują możliwości rozwoju własnego zaangażowania, są świetnym przykładem dla swoich współpracowników. Angażując innych i dbając o spójną kulturę, reputację, wydajność i zaangażowanie, automatycznie  wpływają na osiąganie lepszych wyników – konkluduje Edward Stanoch.

O Aon Hewitt
Firma Aon Hewitt jest częścią światowego koncernu Aon plc, czołowego dostawcy usług
w zakresie zarządzania ryzykiem, brokerskich usług ubezpieczeniowych i reasekuracyjnych oraz lidera w doradztwie i rozwiązaniach outsourcingowych w obszarze zarządzania zasobami ludzkimi. Aon Hewitt wspiera organizacje w najbardziej złożonych wyzwaniach z zakresu wynagrodzeń, zarządzania talentami i związanych z nimi kwestiami finansowymi, doprowadzając do poprawy wyników biznesowych firm. Projektuje, wdraża, komunikuje oraz zarządza szeroką gamą strategii z zakresu zarządzania kapitałem ludzkim, świadczeń emerytalnych i zdrowotnych, zarządzania inwestycjami, wynagrodzeń oraz zarządzania talentami.
Ponad 30.000 specjalistów w 90 krajach pracuje nad tworzeniem jeszcze lepszych miejsc pracy dla klientów Aon Hewitt i ich pracowników.

Kontakt

Informacja do pobrania

Infografika. Najważniejsze wnioski z raportu

2014 Global Trends in Employee Engagement