Eine Kultur des lebenslangen Lernens – ohne Wenn und Aber

Den „Job fürs Leben“ gibt es seit einigen Jahren schon nicht mehr, doch das damit einhergehende neue Zeitalter des Wandels birgt Fluch und Segen zugleich: Es kann ein Versprechen für diejenigen sein, die sich als Vordenker positionieren – und gleichzeitig eine Bedrohung für die Mitarbeiter, die dies nicht tun. In eben dieser Zeit bedarf es daher ein Umdenken seitens Arbeitnehmer UND Arbeitgeber hinsichtlich der eigenen Haltung in Bezug auf eine kontinuierliche Weiterbildung, um relevant [für das Unternehmen] zu bleiben. Und tatsächlich gilt lebenslanges Lernen als eine elementare Antwort auf die Frage, wie resiliente Belegschaften geschaffen werden können.

Die Dynamik, die das aktive Aneignen von Bildung in sich trägt, kann urplötzlich zum Stillstand kommen, sobald der Einzelne in ein Unternehmen eintritt. Das bisherige stetige Lernen wird ersetzt durch das Erklimmen der Karriereleiter – in den wenigsten Fällen läuft beides dabei Hand in Hand. Doch jetzt, wo der bisherige (häufig gelebte) Traum vom lebenslangen Arbeitsplatz passé ist und die vierte industrielle Revolution mit schier unvorstellbaren Verheißungen diejenigen lockt, die sich selbst als Vorreiter positionieren – gleichermaßen jedoch eine Herausforderung für alle anderen darstellt – verändern sowohl Arbeitgeber als auch Arbeitnehmer ihre Position gegenüber dem Konzept des lebenslangen Lernens. Es ist plötzlich nicht mehr nur „nice to have“. Es ist Medium zur eigenen Relevanz im Unternehmen.

Auf den ersten Blick kann man das lebenslange Lernen als ein einfaches Konzept von Bildung jenseits des Klassenzimmers sehen – doch es ist mehr als nur die Abarbeitung eines verpflichtenden Trainingsplans; vielmehr verbirgt sich dahinter eine Einstellung, welche von Unternehmern kultiviert werden kann und muss. Durch die Schaffung einer Kultur der Neugierde und der Entwicklung können Arbeitgeber ihrer Belegschaft helfen zu wachsen und agil zu bleiben – im gleichen Zuge werden sowohl die individuelle Karriere als auch die weltweiten Industrien dazu gedrängt, sich ebenfalls anzupassen. Ob neue Fähigkeiten entwickelt werden oder bereits existierende gefördert; ein lebenslanges Lernen kann sicherstellen, dass Belegschaft und Unternehmen gleichermaßen darauf vorbereitet sind, nicht nur Widrigkeiten zu begegnen, sondern auch von den Veränderungen zu profitieren.

Es war wohl noch nie zuvor so wichtig wie jetzt, einer positiven und offenen Haltung zum Durchbruch zu verhelfen, insbesondere wenn man die Herausforderungen des Arbeitsmarkts in Zeiten von COVID-19 betrachtet. Die OECD hat herausgefunden, dass die Lücken zwischen vorhandenen und benötigten Fähigkeiten erst durch die Notwendigkeit, Mitarbeiter schnellstmöglich weiterzubilden, sichtbar werden. Beispielsweise sind digitale Kenntnisse zunehmend unabdingbar – doch nicht jeder hat dies von der Pike auf gelernt. Beinahe jeder Industriezweig ist konfrontiert mit technologischen und sozio-ökonomischen Veränderungen.

Die Angemessenheit von Mitarbeiterfähigkeiten ist eine tickende Zeitbombe. Um dem zu begegnen, unterstützen die Vereinten Nationen Unternehmen, dynamische Trainingsumgebungen zu schaffen, die nicht nur Qualifikationslücken schließen, sondern auch erfüllende Karrieren nähren.

Helen Tupper, Co-founder & CEO von Amazing if und Autor des Buchs The Squibbly Career, erläutert dies so:

„Auch wenn Fachwissen immer eine Rolle spielen wird, so wird es doch die Fähigkeit der Menschen sein, sich anzupassen, ständig zu lernen, Probleme kreativ zu lösen und den notwendigen Mut und die Belastbarkeit zu entwickeln, welche den Erfolg am Arbeitsplatz untermauert.”

Damit steht nun die Frage im Raum: Wie soll dieser Erfolg für Arbeitgeber und Arbeitnehmer aussehen? Und: Wie können beide ihn gemeinsam erreichen?

Die Vorteile für den Arbeitnehmer

Lebenslanges Lernen hilft Arbeitnehmern, sowohl Kompetenz- als auch Wissenslücken zwischen den Generationen zu überbrücken. Der Global Human Capital Report 2017 des Weltwirtschaftsforums erklärt, dass 84 % der unter 25-Jährigen Talente durch Bildung auf die eigene Zukunft in der Arbeitswelt vorbereitet werden, während dies in der Gruppe der über 25-Jährigen nur auf etwa 45 % zutrifft. Wenn man die Statistik über Bildungsungleichheit im Alter mit der alternden Weltbevölkerung vergleicht, wird klar, warum viele Mitarbeiter sich nicht nur von Technologie und Automatisierung bedroht fühlen, sondern auch durch das Anheuern junger, top-ausgebildeter Berufseinsteiger.

Ältere Generationen betrachten Bildungserfolge als eine blasse Erinnerung ihrer Jugend. Während also Bildungssysteme in der ganzen Welt sich darum bemühen, Weiterbildung bereits in frühen Jahren der Karriere als festen Bestandteil zu etablieren, entpuppt sich dieser Ansatz doch auf lange Sicht als Trugschluss. Legt man den Fokus ausschließlich auf die jüngere Belegschaft, führt dies zur intellektuellen Vernachlässigung der älteren und per se erfahreneren Mitarbeiter. Heißt konkret: Wenn sowohl das Wissen veraltet, als auch die Fähigkeit älterer Menschen zu Lernen ungenutzt bleibt, fällt ein solches in späteren Lebensphasen nicht nur schwerer, sondern hat überdies zur Folge, dass Können und Wissen insgesamt stagnieren bzw. zurückgehen.
Carmen Burgos, Executive Director of Health Solutions bei Aon, erläutert, dass älteren Arbeitnehmern jedoch durchaus bewusst ist, wie wichtig ein Überwinden dieser Herausforderungen für die Aufrechterhaltung der eigenen beruflichen Fähigkeiten ist:

„Junge Menschen kümmern sich mehr um ihre Ziele, die Werte der Unternehmen, in die sie eintreten, und wie sie beides miteinander verbinden können. Ältere Mitarbeiter sind dagegen mehr damit beschäftigt, sich um Umschulungen, Weiterbildungen und nicht zuletzt den Ruhestand zu kümmern.“

Zusammenfassend kann man festhalten, dass Mitarbeiter somit nicht nur darauf abzielen, durch Kompetenzerwerb ihre Relevanz und ihren Wert für das Unternehmen zu verbessern, sondern gleichzeitig ihr Streben nach einer erfüllenden Karriere auch dazu beitragen kann, ihren Wissensbedarf zu steigern. Als Resultat kann dieses Zusammenspiel unter Umständen ihr Wellbeing am Arbeitsplatz durch einen professionellen Entwicklungsprozess verbessern.

Carmen Burgos erklärt des Weiteren, wie das Angebot lebenslangen Lernens für Mitarbeiter einen der besten Wege darstellt, dauerhafte Beziehungen zwischen Arbeitgeber und Belegschaft zu schaffen:

„Die Unterstützung von Mitarbeitern durch Coaching und individualisierte Zukunftspläne, in die sie aktiv miteingebunden werden, sind die Eckpunkte jeglicher Mitarbeiterinitiative. Anhand einer Analyse Ihrer Belegschaft und der Identifizierung der Stärken und Schwächen Ihres Unternehmens ist es möglich, eine Plattform für Qualifikationen zu schaffen, die sowohl für Mitarbeiter als auch für die Organisation selbst von Vorteil ist. Dadurch werden nicht nur langfristige Beziehungen wahrscheinlicher, sondern Mitarbeiter bekommen das Gefühl vermittelt, Teil des Ganzen zu sein.”

Carmen Burgos, Executive Director of Health Solutions bei Aon

Die Vorteile für den Arbeitgeber

Obwohl es keine Garantie dafür gibt, dass Arbeitnehmer, die vom Angebot des lebenslangen Lernens innerhalb ihres Unternehmens profitieren, auch dort verbleiben, legen viele Betriebe großen Wert darauf, die eigenen Mitarbeiter kontinuierlich weiterzubilden. Wieso ist das so? Das berühmte Zitat von Richard Branson gibt möglicherweise die Antwort darauf:

“Train people well enough so they can leave, treat them well enough so they do not want to.“ [„Schulen Sie Ihre Mitarbeiter so gut, dass sie das Unternehmen mit Erfolgserlebnissen verlassen können, aber behandeln Sie sie so gut, dass sie dies nicht wollen.”]

Carmen Burgos Schlussfolgerungen für die Notwendigkeit des lebenslangen Lernens gehen so weit, dass Ihrer Meinung nach ein Aussterben der linearen Berufslaufbahnen abzusehen ist – lebenslanges Lernen jedoch dazu führen kann und wird, dass Mitarbeiter sich einfacher und flexibler an Veränderungen anpassen können.

Damit einhergehend werde dies zu einer neuen Offenheit seitens der Arbeitnehmer gegenüber internen Möglichkeiten führen, derer sie sich zuvor entweder nicht bewusst waren oder die ihnen unerreichbar schienen:

“Der Job fürs Leben ist Vergangenheit. Wenn Arbeitnehmer ihren Job und die Firma jedoch mit der Einstellung wechseln, sie müssten agiler in ihrer beruflichen Karriere sein, kann es für Unternehmen von immensem Nutzen sein, Weiterbildungs- und Entwicklungsmöglichkeiten anzubieten. Damit eröffnen sie die Option flexibler Laufbahnen und binden Talente.“ 

Helen Tucker geht noch einen Schritt weiter, indem sie in ihrem Buch The Squiggly Career erklärt:

„Lineare Berufslaufbahnen sind ein Ding der Vergangenheit, die Fähigkeit von Menschen, ihre Karrieremöglichkeiten zu eruieren, mit Unsicherheiten fertig zu werden und die fehlende Geradlinigkeit ihrer beruflichen Laufbahn zu lenken, wird zunehmend wichtiger. Es gibt kein allgemeingültiges Modell – nicht die eine Definition einer perfekten Karriere.”

Helen Tupper, Co-founder & CEO von Amazing if

“Erfolg ist nicht das Erreichen der obersten Stufe der Karriereleiter, während man sich durch ein Labyrinth kämpft! Anstelle von rigiden Laufbahnplänen und der Erwartungshaltung, eine kristallklare Zukunft vor sich zu sehen, müssen Menschen sich vielmehr mit Flexibilität und Veränderung vertraut machen. Arbeitnehmer müssen in praktischer Hinsicht ihre Rollen in der Zukunft pro-aktiv verfolgen, indem sie von einem reaktiven Verhalten bei Bewerbungen zur Erforschung von Möglichkeiten und Interessensgebieten übergehen. Vorgesetzte sollten ihre Mitarbeiter dabei insoweit unterstützen, dass sie ihnen ermöglichen, über persönliche Chancen zu sprechen – dies nicht nur mit Blick auf Optionen innerhalb und außerhalb des eigenen Teams, sondern auch im Unternehmensumfeld und ihrem direkten Beruf. Es wird Vertrauen und Offenheit vermittelt, wenn man Mitarbeiter ihre Möglichkeiten erkunden lässt; bildet dies neben psychologischer Sicherheit auch den Grundstein für leistungsfähigere Teams. Ironischerweise sind die Führungspersonen, die ihren Belegschaften das Verlassen der Firma ‚leichter‘ machen, gerade diejenigen, die schlussendlich dafür sorgen, dass Mitarbeiter aktiv im Betrieb verbleiben wollen.“

Mit Blick auf Unternehmen, die diese Beweglichkeit ihrer Belegschaft nicht ermöglichen, spricht Tom van Lindert, CFO der Roto Group, über ein zweischneidiges Schwert: Eine fehlende Unterstützung der Mitarbeiter führe nicht nur dazu, dass Talente den Betrieb verlassen, sondern auch, dass keine neuen [Talente] erfolgreich angesprochen werden können:

„Das, was ein Unternehmen im Rahmen der persönlichen Entwicklung des Einzelnen bieten kann, ist die natürliche Antwort für den agilen Arbeitnehmer, der der Ansicht ist, er würde nirgendwo für einen längeren Zeitraum bleiben. Für Unternehmen – vor allem für solche, mit einer älteren Belegschaft – ist ein solches Umdenken vermutlich nicht ganz einfach, weil der bisherige Arbeitsplatz völlig anders aufgebaut ist. Umgekehrt sind diese Unternehmen jedoch eben deshalb weniger attraktiv für junge Arbeitnehmer, welche wiederrum dringend dann benötigt werden, wenn ältere Kollegen in den Ruhestand gehen.“

Das richtige Umfeld

Sind die Vorteile des lebenslangen Lernens verstanden, ist es Zeit darüber zu reden, wie man Rahmenbedingungen schaffen kann, in denen anpassungsfähige und fortlaufende Weiterbildung gedeiht. Helen Tupper erläutert, dass das Lernen Teil der Unternehmenskultur werden müsse, um die Früchte dessen zu ernten:

“Unternehmen müssen eine Kultur der Bildung und des Wissens schaffen – und nicht nur Wissenszentrum sein. Das bedeutet, dass ein Umfeld gestaltet werden sollte, in dem die Menschen zum Lernen um des Lernens willen ermutigt und unterstützt werden. Ein Raum, in dem sie mit Anderen zusammentreffen und Ideen und Informationen auf neue und vielleicht auch unkonventionelle Art und Weise miteinander verbinden können. Die kollektive Intelligenz einer Gemeinschaft von kontinuierlich Lernenden ist zukünftig wertvoller für ein Unternehmen als eine Gruppe isolierter, spezialisierter Experten.“

Um eine Gemeinschaft zu schaffen, müssen zunächst alle Individuen in diesem „Ökosystem“ das Gefühl haben, dass man ihnen zuhört – nur so kann darauf basierend auch eine Lösung geschaffen werden, die allen gerecht werden kann. Wenn man Raum für sinnvolle Mitarbeiterbeziehungen lässt, kann sich dieses Gefühl in der DNA der Organisation verankern.

Tom van Lindert hat diesen Ansatz mit Aons Well One-Lösung umgesetzt, um auf diese Weise herauszufinden, was die Mitarbeiter des Unternehmens wirklich mit Blick auf die gebotenen Entwicklungspläne brauchen – ergänzt durch durchdachte KPIs:

„Die Einführung des Aon Well One-Programms ermöglicht es uns, mehr auf persönliche Bedürfnisse zugeschnittene Entwicklungspläne zu gestalten, welche auf einem Austausch und der individuellen Bewertung dessen, was für den jeweils Einzelnen richtig und passend ist, basieren. Wir haben weiterhin ein neues Beurteilungssystem eingeführt, das ein wechselseitiges Gespräch zwischen Unternehmen und Mitarbeitern ermöglicht; die Bereitstellung von Bildungsbudgets für die Unterstützung von Entwicklungsplänen rundet das Paket ab. Wenn wir verstehen, was unsere Mitarbeiter motiviert, können wir daran gemeinsam weiterarbeiten, und uns auf Dinge fokussieren, die beiden Parteien zugutekommen und die Performance verbessern. Der einzige KPI für das Bildungsbudget ist, dass wir es auch nutzen. Nicht mehr und nicht weniger. 
Wir wollen, dass Vorgesetzte und einzelne Geschäftsbereiche einen Sinn und Zweck für dieses, zur Verfügung stehende Budget finden, welches für sie und ihre Belegschaft sowohl gemeinsam als auch individuell von Nutzen ist.“

Dieser Ansatz unterstützt die Entstehung einer „Lernkultur“, indem er die Verantwortung für das „Wie“ des Lernens in den direkten Gegensatz zu einem diktatorischen Ansatz setzt. Helen Tupper dazu:

„Das traditionelle Bildungssystem ist darauf fokussiert, Menschen vorzuschreiben, WAS sie wissen müssen. Wir aber brauchen ein eher transitorisches Bildungssystem, das die Menschen lehrt, WIE man dauerhaft lernt. Die Fertigkeiten des lebenslangen Lernens, einer wachstumsorientierten Haltung und einer kultivierten Neugierde sowie die Erstellung eines persönlichen Lernplans sind lebensnotwendig für die Weiterbildung unserer Belegschaft – jetzt wie auch in Zukunft.”

Helen Tupper, Co-founder & CEO von Amazing if

Mitarbeiterentwicklung und Wellbeing sind miteinander verzahnte Merkmale von Unternehmen, die eine wachstumsorientierte Haltung fördern. Die Schaffung einer sicheren, unterstützenden und kollaborativen Kultur hat für die spezialisierten IKT-Berater beim Unternehmen Axians einen Wandel bewirkt. Auf dem Weg zu einer Verbesserung des Employee Wellbeings wurde aktiv eine Veränderung des bis dato aktuellen Modells angestrebt. Während sich dieses vorwiegend auf das körperliche Wohlbefinden der Mitarbeiter konzentrierte, führte die Auseinandersetzung mit den Bedürfnissen der Belegschaft zu einem Modell, welches darüber hinaus auch Kommunikation, Einfühlungsvermögen und Resilienz fördert. Magda Faria, Head of Workplace & Business Flow bei Axians Portugal, erläutert, dass man zwar meist sehen kann, ob ein Kollege körperlich verletzt ist, es jedoch viel schwerer zu erkennen sei, wie der momentane seelische Zustand desjenigen aussieht – beispielsweise, wenn er oder sie kurz vor einem Burnout steht.

„Wir mussten erkennen, dass viele der Herausforderungen innerhalb der Teams durch einen Mangel an Kommunikation oder Empathie verursacht wurden. Hat zum Beispiel ein Kollege oder eine Kollegin Probleme in seinem oder ihrem Privatleben, so kann dies nicht immer vom Berufsalltag ferngehalten werden – folglich macht sich diese Belastung auch in der Interaktion und/oder Reaktion mit Kollegen bemerkbar und beeinflusst nicht zuletzt auch die eigene sowie deren Leistung. Unser Ziel war es daher, eine Atmosphäre des Vertrauens zu schaffen, in der unsere Mitarbeiter nicht nur sich selbst und ihre eigene, ganz persönliche Reaktion auf Stress besser verstehen können, sondern auch lernen, Denkprozesse von Kollegen nachzuvollziehen. Auf diese Weise wollen wir ein sicheres, psychologisches Umfeld aufbauen, in dem wir gemeinsam miteinander in Verbindung treten können.“

Magda Faria erläutert, wie man bei Axians sowohl in das individuelle Wachstum der Mitarbeiter als auch in deren Widerstandsfähigkeit investiert hat, um effektiv miteinander zu kommunizieren, individuelle Leistungen zu verbessern und eine Kultur des lebenslangen Lernens zu implementieren – welches im Umkehrschluss wiederum den Unternehmenserfolg zu steigern vermag. Ein Fokus innerhalb dieses Programms liegt dabei auf der Neuro-Linguistischen Programmierung (NLP), welche Mitarbeitern das Werkzeug an die Hand gibt, mit dem sie in der Lage sind, die Herausforderungen im persönlichen und beruflichen Leben zu meistern:

„Wandel ist immer schwierig, doch schlussendlich ist er tatsächlich die einzige Konstante in der Welt. Es ist schwer, Dinge in uns selbst zu ändern und auf solch unvorhergesehene Veränderungen wie beispielsweise COVID-19 zu reagieren. Doch wenn Unternehmen ihre Mitarbeiter dahingehend trainieren, dass diese mit Veränderungen und Stress ohne Angst umgehen können, schaffen sie mit dem richtigen Rüstzeug nicht nur eine Atmosphäre des Vertrauens, sondern insbesondere eine resilientere, belastbarere Belegschaft. Wenn Menschen in einem Umfeld, einer Organisation arbeiten, in der sie sich sicher, respektiert und versorgt fühlen, werden sie sich auch ihrerseits um „ihr“ Unternehmen kümmern.“

Eine Kultur des lebenslangen Lernens ist A und O für Mitarbeiter UND Unternehmen – nicht nur heute, sondern auch in Zukunft. Erkennen Organisationen dies und handeln sie entsprechend, dann steht einer wachsenden Resilienz aller nichts mehr im Wege. Rise, resilient.


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