Wat kunnen we leren van de problemen bij Boeing?
Grote problemen voor vliegtuigfabrikant Boeing: eind oktober 2018 en begin maart 2019 crashen twee gloednieuwe Boeing 737 Max 8 toestellen. Bij allebei de rampen komen alle inzittenden om het leven. Hoewel Boeing in eerste instantie communiceert dat het type toestel veilig is, sluiten diverse landen al snel hun luchtruim voor de nieuwe 737 Max 8. Uiteindelijk geeft Boeing aan dat een software-update dit soort crashes in de toekomst moet voorkomen. De negatieve publiciteit voor Boeing rondom deze rampen en de nasleep ervan was groot. Wat kunnen we leren van deze gebeurtenis?
Op 29 oktober 2018 crasht een vrijwel nieuwe Boeing 737 Max 8 van de Indonesische luchtvaartmaatschappij Lion Air. Alle 189 inzittenden komen hierbij om het leven. Het is de op een na grootste vliegramp van Indonesië. Al snel gaan geruchten dat het toestel op eerdere vluchten problemen had met de luchtsnelheidsmeter. Op zondag 10 maart 2019 crasht weer een gloednieuwe Boeing 737 Max 8, slechts zes minuten na de start. Alle 157 inzittenden van vlucht ET 302 van Ethiopian Airlines komen om het leven.
Zware tijden voor Boeing
De twee rampen worden direct aan elkaar gekoppeld en voor Boeing breken zware tijden aan. Een eerste reactie van het bedrijf was - zoals het hoort - gericht op het verdriet van nabestaanden. Kort daarna stelt de vliegtuigbouwer dat de 737 Max 8 veilig en betrouwbaar is en ingezet kan blijven worden. Het kwaad is dan echter al geschied. In de dagen die volgen sluiten verschillende landen hun luchtruim voor het nieuwe toestel. Eerst Canada, kort daarna volgt heel Europa en uiteindelijk volgen ook de VS. Dat laatste zorgt ervoor dat Boeing meldt deze maatregel te ondersteunen. Tegelijkertijd stelt het bedrijf de maatregel ‘overdadig voorzichtig te vinden’.
Boeing doet verwoede pogingen internationaal te communiceren. Op 21 maart plaatst CEO Muilenburg in verschillende landen – waaronder Nederland - een paginagrote advertentie in de vorm van een brief. Daarnaast gaat er een filmpje van bijna vijf minuten met een soortgelijke inhoud live waarin de topman vanuit een hangar zijn luisteraars toespreekt. Uit zowel de brief als dit filmpje blijkt maar weer dat een empathische reactie geven moeilijk kan zijn. De topman begint weliswaar met de zin dat hij meeleeft met de slachtoffers en dat hij de nabestaanden condoleert met hun verlies. Na slechts 30 seconden wordt zijn statement echter zakelijker. Hij gaat in op het onderzoek, de veiligheidsmaatregelen die genomen worden en de software-updates die eraan komen. Muilenburg probeert in zijn boodschap elke mogelijke stakeholder aan te spreken. Het kan geïnterpreteerd worden als een verwoede poging om leiderschap te tonen.
Met de kennis van nu had het bedrijf ongetwijfeld zelf ook liever in een eerder stadium geadviseerd het toestel tijdelijk aan de grond te houden. Op die manier had Boeing de lead gehouden in deze crisis en waren verregaande maatregelen als het sluiten van luchtruimen niet nodig geweest. Het was dé gelegenheid geweest om leiderschap en lef te tonen. Boeing had een sterke boodschap kunnen communiceren die aansloot bij wat er maatschappelijk leefde. Het bedrijf koos echter anders en dat is terug te zien in de communicatiestrategie en de nasleep van deze crisis.
Wat kunnen we leren van de communicatiestrategie van Boeing?
Les 1: Durf te kiezen. In de communicatie wordt niet gekozen: er wordt veel te breed ingezet. Boeing probeert in de brief en in het filmpje ‘iedereen’ aan te spreken en te bereiken; nabestaanden, klanten, medewerkers van Boeing, vliegend personeel van luchtvaartmaatschappijen en toekomstige passagiers. Dit werkt simpelweg niet, het is onmogelijk om in één boodschap aan te sluiten bij verdriet van nabestaanden, angst van medewerkers, onzekerheid van klanten en kritiek van aandeelhouders.
Les 2: Leer sorry zeggen. Ook hier blijkt weer dat dit een vak apart is. Op de juiste manier empathie en medeleven tonen aan nabestaanden blijkt moeilijk. Het is meer dan dit alleen benoemen in een brief en in een filmpje. Er horen concrete maatregelen bij. Vertel op welke wijze je iets kunt betekenen voor hen die zo veel verloren hebben. Betrek het bij je verhaal, kijk wat ze nodig hebben en zorg dat je weet om wie het gaat. Maak dit onderdeel van de nazorg die je als organisatie verleent.
Les 3: Sluit met je communicatiestrategie aan op de crisismanagementstrategie. Het uitleggen wat je aan het doen bent om rampen als deze te voorkomen, is het meest eenvoudige en geloofwaardige wat je kunt doen als organisatie. Je erkent de impact van de ramp en weet daardoor wie je op welk moment en op welke wijze wil benaderen.
Op 10 april werd bekend dat de aandeelhouders van Boeing het bedrijf aanklagen. Zij claimen dat het bedrijf "winstgevendheid en groei boven veiligheid en eerlijkheid heeft gesteld". Ze verwijten het bedrijf dat het de ware omvang van de veiligheidsproblemen van het toestel verborg. En daar zit de hele crux. Het bedrijf bleef stellen dat het toestel veilig en betrouwbaar was terwijl de hele wereld daar inmiddels grote vraagtekens bij had. Dit maakt eens te meer duidelijk dat een reactie aan moet sluiten bij de maatschappelijke beleving en proportioneel hoort te zijn.