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Défis en matière de gouvernance pour les réseaux hospitaliers


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Dans le cadre de la réforme de grande ampleur à laquelle fait face le secteur hospitalier, Aon, bureau de conseil en matière de gestion des risques, a organisé une plateforme pour permettre au top management de différents hôpitaux d'échanger leurs expériences. Pour ce faire, il a fait appel au Prof. dr. Lutgart Van den Berghe, Executive Director de GUBERNA (Institut belge des Administrateurs), et à Eric Van Zele, président du réseau hospitalier E17.

Philip Alliet, CEO d'Aon Belgium, a donné le coup d'envoi : « Outre la progression des risques plus stratégiques, comme la cybercriminalité et le risque de réputation, la Aon Global Risk Management Survey 2017 fait apparaître que les changements de législation et de réglementation constituent la préoccupation principale pour le management dans le secteur des soins de santé. Le projet de loi de la ministre De Block relatif aux réseaux hospitaliers, récemment approuvé par le Conseil des ministres, pose déjà un certain nombre de défis importants en matière de gouvernance. Mais si les défis pour les hôpitaux sont nombreux, les opportunités le sont tout autant. »

Rapport succinct de l'événement organisé conjointement par Aon et GUBERNA.​
  1. La gouvernance n'est pas un but en soi, c'est un moyen pour atteindre un but
  2. Cas pratique : le réseau hospitalier E17
  3. La gouvernance, importante aussi pour la maîtrise de vos risques



La gouvernance n'est pas un but en soi, c'est un moyen pour atteindre un but.

Prof. dr. Lutgart Van den Berghe : « Au sein d'un réseau hospitalier, il est crucial de poser des choix clairs quant aux structures décisionnelles, aux organes exécutifs, aux mécanismes de responsabilisation et à la surveillance. Pas évident, quand on sait par exemple que les nouveaux principes juridiques pour les structures de gouvernance par réseau régional suscitent de nombreuses questions supplémentaires. » 

Un règlement interne

Il importe non seulement de définir des structures claires, mais aussi de décrire et de communiquer les différentes compétences et responsabilités de façon transparente. Idem dito pour la façon dont cette responsabilité est assumée et le moyen que l'on se donne de s'en assurer. Il convient tout autant de prêter attention aux compétences et responsabilités au niveau de l'hôpital individuel d'une part, et au niveau du réseau d'autre part. Un règlement interne ou une charte de 'corporate governance' explicitant clairement les unes et les autres peut s'avérer très utile.

Un modèle consensuel

Lorsqu'on parle de gouvernance au niveau du réseau, l'élément ‘hiérarchie’ disparaît presque totalement. Raison pour laquelle Lutgart Van den Berghe estime qu'il est très important de créer une base de confiance qui permette d'arriver à un modèle consensuel. Dans la façon dont les réseaux hospitaliers doivent être constitués, la confiance dans les organes de gouvernance au niveau du réseau sera assurément très importante. Confiance, dévouement, légitimité sont autant de facteurs critiques pour un réseau efficace.

Des choix difficiles

Dessiner une stratégie de réseau implique de faire des choix difficiles et d'aligner des visions et des intérêts divergents. Quelques exemples de choix difficiles :
  • Quelles missions de soins spécialisées seront exploitées à quel endroit au sein du réseau ? 
  • Quel est selon le réseau, son principal atout ? 

Des conflits d'intérêts potentiels

Il semble logique que les administrateurs d'un réseau défendent avant tout les intérêts de ce réseau et non un autre intérêt particulier ou personnel. Il n'en est pas moins vrai qu'un réseau hospitalier recèle de nombreux conflits d'intérêts potentiels. Par exemple, les conflits d'intérêts entre les hôpitaux du réseau ou entre le réseau et l'un des hôpitaux :
  • Il ne sera pas évident de résoudre de tels conflits au sein du conseil d'administration du réseau, parce que tous les hôpitaux y sont représentés. Selon Lutgart Van den Berghe, le risque existe que le conseil d'administration du réseau se transforme en une sorte de parlement plutôt qu'un collège de pairs qui prend ses décisions de façon consensuelle et réfléchie.
  • La loi ne prévoit qu'un seul administrateur indépendant. Il y a beaucoup de chance pour que cet administrateur ne fasse pas le poids dès lors qu'il s'agira d'un conflit d'intérêts, donc il est important d'y prêter attention lors de la composition du conseil d'administration.
Cas pratique : le réseau hospitalier E17​

Ensuite, l'expertise de Guberna a été mise en application dans l'exemple pratique d'un réseau hospitalier. En 2015, l'AZ Groeninge (Courtrai), l'Hôpital Maria Middelares (Gand) et l'Hôpital OLV van Lourdes (Waregem) se sont réunis pour former le Réseau E17. Ils ont ensuite été rejoints par la Sint-Jozefskliniek (Izegem) et l'Hôpital Sint-Vincentius (Deinze). Fin mars 2018, l'AZ Glorieux (Ronse) et l'AZ Sint-Elisabeth (Zottegem) ont signé eux aussi l'acte d'adhésion au Réseau E17. Le réseau dessert une zone de soins de plus de 600.000 habitants et compte 2.433 lits agréés, 6.390 collaborateurs et 584 médecins.

Eric Van Zele, président du Réseau E17 : « Nous accordons beaucoup d'importance au leadership et à la culture. N'oubliez pas que le réseau est une association d'hôpitaux autonomes qui adhèrent sur base volontaire pour réaliser ensemble les objectifs de ce réseau. Un repositionnement stratégique sur base des questions suivantes était cependant nécessaire :
  • Vers où voulons-nous aller ? (vision)
  • Que voulons-nous être ? (mission)
  • Comment voulons-nous atteindre nos objectifs ? (stratégie)
  • Comment voulons-nous nous organiser ? (structure)
  • Disposons-nous des personnes et de la culture adéquates pour réussir ? (ressources)
  • Quels sont les processus business critiques ? (processus)
La mission du Réseau E17 est la suivante : ‘développer le réseau hospitalier flamand le plus efficace, qualitatif et innovant dans l'intérêt de nos patients.’ En ce qui concerne la culture, nous avons opté pour deux hôpitaux de référence et 5 hôpitaux locaux. Nous prônons un modèle inclusif, pas exclusif. Nous plaidons pour une culture de cohésion, de solidarité et de management consensuel. C'est pourquoi, dès le début, nous avons mis l'accent sur des projets spécifiques pour lesquels la collaboration offrait une valeur ajoutée. Globalement, nous avons opté pour un modèle de gouvernance fort visant des rapports équilibrés entre pouvoirs "exécutifs", sujets médicaux et surveillance. »

La structure de gouvernance du réseau hospitalier E17 se compose
  • d'un comité de réseau
  • d'un comité de gouvernance
  • d'un comité des CEO
  • d'un comité médical
  • de divers groupes de travail
Les présidents des conseils d'administration, les présidents des conseils médicaux, les directeurs généraux et médicaux se réunissent au sein du comité de réseau sous la présidence d'Eric Van Zele, et définissent la politique du réseau hospitalier E17. Le comité de réseau en réfère ensuite aux différents organes de gestion de chaque hôpital.

Le comité de gouvernance est du ressort du comité de réseau. Ce comité, qui se compose des présidents des conseils d'administration des cinq hôpitaux du réseau, soutient l'harmonisation des thèmes médicaux et ceux relatifs à la gestion, sous un angle stratégique plus large.

Il y a ensuite un comité des CEO, qui comprend les sept CEO. Celui-ci prépare les décisions relatives à la gestion et fait en sorte qu'elles soient mises en application. Un certain nombre de groupes de travail ont été créés à cet effet dans des domaines tels que les services généraux, la qualité, l'informatique, …

Enfin, un comité médical a été créé. Les directeurs médicaux et les présidents des conseils médicaux de chaque hôpital y abordent les sujets médicaux qui intéressent le réseau hospitalier E17. 

Eric Van Zele : « Dans un proche avenir, nous allons surtout nous concentrer sur l'ASBL E17 et sur la transition progressive d'une organisation centrée sur ses membres vers un ‘réseau’. Parmi les autres tâches, il y a le développement de systèmes et processus standardisés (IT, HR, achats …), une collaboration plus étroite avec la médecine de première ligne, la planification des gardes et des services d'urgence et l'organisation des soins spécialisés. »
 
La gouvernance, importante aussi pour la maîtrise de vos risques

Philip Alliet, CEO d'Aon Belgium : « Les mots clés pour la réforme du paysage hospitalier sont accessibilité et spécialisation. Le chemin qui mène aux réseaux hospitaliers est pavé de nombreux changements radicaux et de multiples opportunités. Les scénarios sont légion, mais ce qui importe en fin de compte, c'est de distinguer les priorités et de faire des choix clairs, tant en ce qui concerne le positionnement du réseau qu'en matière de gouvernance. »

En tant que bureau de conseil en matière de gestion stratégique des risques et partenaire d'assurances, Aon constate que ce mouvement de 'regulatory change' et de 'corporate governance' accroît peu à peu la prise de conscience globale de l'importance du 'risk management'. Une composante de celui-ci, le 'contract management', a déjà bénéficié d'un coup d'accélérateur grâce à la nouvelle législation relative aux marchés publics. Cependant, le nombre croissant de risques confère au 'risk management' une approche beaucoup plus large et thématique. Ainsi, on prête plus attention par exemple au "crisis management", à la nouvelle législation dans le cadre des projets de construction et à la protection des données par la nouvelle réglementation GDPR,…

C'est précisément pour ça que, dans un passé récent, outre l'accompagnement des marchés publics pour les assurances, Aon a déjà réalisé pour certains hôpitaux plusieurs projets qui mettaient plutôt l'accent sur l'analyse stratégique des risques actuels et des nouveaux risques émergents. Ces études ont permis aux hôpitaux de faire des choix mûrement réfléchis dans le cadre d'un 'risk management' plus large. Piet Froyen, Manager Public Markets : « En tant que conseiller en matière de risque et d'assurance, Aon peut vous aider à faire la transition d'une pure gestion des achats vers une gestion plus stratégique ».
 

Si vous avez des questions à ce sujet, nous sommes à votre disposition.

Votre contact personnel chez Aon :
Piet Froyen
Manager Public Markets, Aon Belgium
Tél. : 0474 55 42 88
E-mail : piet.froyen@aon.be  
La gouvernance, importante aussi pour la maîtrise de vos risques
 
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Pour en savoir plus, n'hésitez pas à contacter :

Piet Froyen
Manager Public Markets
T +32 (0) 474 55 42 88
E piet.froyen@aon.be
 

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