Bouwen aan veerkracht met een sociale vitaliteitsstrategie

Bedrijfsonderbrekingen zijn niets nieuws; en hoewel de meeste organisaties een plan hebben voor het geval het nodig is, testen zij niet hoe robuust hun plannen om continuïteit te bewaken zijn. Nu die noodplannen vanwege corona ineens in werking moesten treden, zullen sommigen gemerkt hebben dat hun plannen tekortschieten.

Toen de pandemie de manier waarop veel medewerkers werken veranderde, reageerden bedrijven om ervoor te zorgen dat hun personeel betrokken, sociaal verbonden en productief blijft. Maar aangezien COVID-19 nog niet minder wordt, realiseren werkgevers zich dat ze misschien nooit meer terug kunnen naar de werkwijzen van voor de pandemie en dat de manier waarop werknemers met elkaar omgaan, is veranderd, misschien wel permanent.

De bedrijven van de toekomst zoeken manieren om hun veerkracht te vergroten en een voorsprong te nemen op de concurrentie. Dat doen ze door nauwe sociale banden binnen hun personeelsbestand mogelijk te maken; connecties en samenwerking die fysieke afstand overbruggen en de toekomst van flexibel werken weerspiegelen. Hier onderzoeken we het belang van diverse welzijns- en vitaliteitsstrategieën, evenals technologie en praktische voorbeelden die organisaties kunnen inzetten om het sociale vitaliteit van hun mensen te ondersteunen.

Sociaal isolement en communicatie

Organisaties kijken ongetwijfeld op 2020 en de komende maanden en jaren terug als een tijd vol kort op elkaar volgende veranderingen en grote onzekerheid. De COVID-pandemie maakte geen onderscheid tussen werkmethoden, rollen en hiërarchie. Daardoor werd de manier waarop we het werk benaderen en de verwachtingen die medewerkers van hun werkgever hebben totaal op hun kop gezet.

De veranderingen die organisaties moesten doorvoeren hebben invloed op de interactie tussen collega’s; ze dwongen managers de controle uit handen te geven en zo hun teams en individuele medewerkers sterker te maken. Dat heeft ertoe geleid dat organisaties nieuwe manieren vonden om efficiënter te werken en tegelijkertijd de medewerkerservaring te verbeteren.

Een belangrijk verschil tussen de ontwrichting die de coronapandemie veroorzaakte en andere vormen van ontwrichting op de werkvloer is hoe fysieke interactie plaats gemaakt heeft voor virtuele verbondenheid die, hoe nuttig ook, kan leiden tot miscommunicatie en isolement. De nabijheid van hun medewerkers en het gemak waarmee sociale connecties gemaakt werden, waren voor werkgevers meestal vanzelfsprekend. Het faciliteren van contact tussen mensen is cruciaal voor het creëren van betekenisvolle relaties, die niet alleen bijdragen aan de zakelijke doelstellingen, maar ook aan het welzijn van medewerkers. Charles Alberts, Head of Health Management Aon UK legt uit:

“De werkvloer is de perfecte plaats om sociale vitaliteit te vergroten. Vaak komen mensen naar dezelfde plek, elke dag, op vaste tijden, in de veronderstelling gezamenlijk te werken aan gemeenschappelijke doelen. En hoewel dit mensen letterlijk dicht bij elkaar brengt – bestaat de neiging dat er teveel gefocust wordt op het werk, waardoor kansen voor echte, menselijke connecties gemist worden.”

Voorafgaand aan de pandemie was eenzaamheid al een veelvoorkomend probleem in de samenleving. Het CBS stelt dat bijna 1 op de 10 Nederlanders zich sterk eenzaam voelde in 2019. Zelfs in de drukste omgeving kunnen mensen een gevoel van isolement en eenzaamheid ervaren. Dit heeft ook een commerciële impact, als gevolg van meer ziekmeldingen en lagere productiviteit, en impact op de persoonlijke gezondheid. Een onderzoek toonde aan dat eenzaamheid net zo slecht voor de fysieke gezondheid is als het roken van vijftien sigaretten per dag. 

Nu ons bewustzijn over sociaal isolement en alle bijkomende risico’s groeit, is volgens Charles dit het moment om, met COVID-19 als springplank, met elkaar het gesprek over eenzaamheid aan te gaan en actie te ondernemen. Niet in de laatste plaats omdat het onwaarschijnlijk is dat het leven voor veel mensen op korte termijn weer normaal wordt.

“Eenzaamheid kan leiden tot chronische gezondheidsproblemen als hart- en vaatziekten en uiteenlopende andere problemen, bijvoorbeeld depressie. Zij die zich verbonden voelen met anderen, kunnen beter weerstand bieden tegen de wereld om zich heen. Zij zijn beter in staat om met veranderingen en druk om te gaan, kunnen beter samenwerken en presteren beter. Hoewel de bewustwording op het gebied van sociaal isolement groeit, moeten we niet vergeten dat op veel mensen lijden onder eenzaamheid, en dat is niet alleen een probleem onder ouderen.”

Eenzaamheid kan voor sommige mensen de positieve kanten van thuiswerken teniet doen en is daarom iets wat door werkgevers aangepakt moet worden om de gezondheid en welzijn van medewerkers te beschermen. Als gevolg van het nieuwe werken op afstand, nemen gevoelens van angst en eenzaamheid toe. Werkgevers moeten manieren zoeken om het personeel dat deze gevoelens ervaart beter te identificeren en de fysieke en mentale kloven die zijn ontstaan te overbruggen. De oplossing hiervoor moet meer zijn dan een gesprek tussen werkgever en medewerker. Organisaties zouden in hun gezondheids- en welzijnsstrategieën tegenmaatregelen moeten opnemen die deze problemen direct aanpakken.

In de eerste weken van de coronapandemie was het van belang te zorgen dat mensen tijdens de lockdown de juiste ondersteuning kregen. Veel bedrijven gebruikten speciale gezondheids- en welzijnsapps, zoals Aon’s Well One, om te zorgen dat hun mensen toegang hadden tot de juiste informatie, advies en ondersteuning. Maar effectieve communicatie was ook noodzakelijk om te zorgen dat mensen wisten welk aanbod voor hen beschikbaar was. Mike Lie-A-Lien, Health Manager bij Vanderlande, experts in logistieke automatisering, legt uit dat in een complexe, veelzijdige organisatie werkgevers te maken hebben met uiteenlopende wensen en behoeften van medewerkers:

“We hebben een breed en divers personeelsbestand, van logistiek luchthavenbeheer op de grond tot kantoormedewerkers die aan een bureau werken. Dat vraagt dus om een vitaliteitsstrategie die net zo divers is. Ik bezoek regelmatig verschillende locaties om te begrijpen wat bij bepaalde functies komt kijken. Op die manier kom ik erachter welke aanpak werkt en welke niet. Het komt er op neer dat we altijd bij de medewerker beginnen, door te vragen wat zij nodig hebben om hun werk te kunnen doen en welke hulp zij nodig hebben in hun leven. Door ontwikkelingen goed te monitoren en nauw samen te werken met medewerkers, kunnen we met elkaar elk probleem oplossen.”

Open communicatie en verschillende manieren voor interactie zijn essentieel om mensen te bereiken die verschillende functies hebben en elk op een andere manier benaderd willen worden. Charles Albert van Aon legt uit waarom hij gelooft dat een relatie opbouwen cruciaal is om goed met elkaar in gesprek te komen:

“Het is cruciaal dat werkgevers in staat zijn iedereen afzonderlijk op een natuurlijke manier te benaderen. Begrijpen hoe vitaliteitsmanagement werkt, is het makkelijkste onderdeel – op het moment dat werkgevers dit inzien, moeten ze manieren vinden om mensen echt te bereiken, zodat zij zich betrokken voelen bij dit onderwerp.”

Charles Alberts, Head of Health Management Aon UK

 

Mike zegt dat doorlopende communicatie via kanalen waarop mensen goed reageren, voor hun organisatie van vitaal belang is geweest gedurende de pandemie. Hij is van mening dat het bieden van oplossingen die betrokkenheid verhogen, de basis van elke vitaliteitsstrategie is:

“Het delen van informatie zal een onmisbaar onderdeel blijven om medewerkers te laten zien dat wij ze helpen. We hebben video’s gemaakt, informatiepakketten ontwikkeld en kennis gedeeld om mensen door deze moeilijke tijd te loodsen. 

Dat varieert van fit blijven, zorgen voor ergonomische werkplekken en mensen helpen bij het behalen van nieuwe korte termijn doelen, zakelijk én privé.”

Terwijl organisaties vooruitkijken naar wat noodzakelijk is voor de organisatie, is het voor velen helder dat de sociale band tussen collega’s fundamenteel veranderd is, doordat op afstand en thuiswerken steeds meer de norm wordt. Het vinden van de juiste communicatiekanalen die werkgevers in staat stellen de behoeften en uitdagingen van hun mensen te kennen en erop te reageren, is onmisbaar bij het opnieuw opbouwen van een ondersteunende sociale infrastructuur.

Een vitaliteitsstrategie die de medewerker centraal stelt

Voor de pandemie waren veel organisaties al bezig ervoor te zorgen dat hun mensen centraal stonden in de organisatiestrategie en -waarden. Mike Lie-A-Lien zegt dat het doel van hun strategie altijd geweest is, een personeelsbestand op te bouwen dat aanwezig en betrokken is op het werk, omdat ze achter de waarden van de organisatie staan.

En toch, terwijl hun mensen en organisatie voorbereid waren op verandering, zijn de effecten van de pandemie groter dan verwacht waardoor zij nu in de positie zijn waarin zij steeds nieuwe manieren moeten vinden om te zorgen dat mensen centraal blijven staan en de organisatie de blik op de toekomst houdt:

“De pandemie heeft voor mensen én organisaties een lastige situatie gecreëerd, maar iedereen reageerde van de één op de andere dag goed op de pandemie, zonder discussie. Terugkeren naar de werkvloer is een heel ander verhaal. Nu mensen nieuwe, soms zeer positieve, manieren ontdekken om hun leven in te richten, kan het stressvol en emotioneel zijn om terug naar het werk te gaan. We moeten ervoor zorgen dat we onze medewerkers hierbij ondersteunen, als tegenprestatie voor het draaiende houden van de organisatie.”

Veel bestaande HR-strategieën zullen opgebouwd zijn met het kantoor als voornaamste werkplek.

Maar in een veranderend landschap, zouden HR-strategieën en vitaliteitsbeleid een afspiegeling moeten zijn van de verschillende en veranderde werk- en privéomstandigheden waarin mensen zich nu bevinden. Nu de arbeidsmarkt aantrekt en mensen weer op zoek gaan naar fulltime werk, moeten werkgevers ook begrip hebben voor de mensen die nieuw de organisatie binnen komen.

Aan een nieuwe baan beginnen was voor COVID-19 al spannend. Maar nu binnen bedrijven werkwijzen veranderen en zich in deze overgang allerlei interne uitdagingen voordoen, kan het voor nieuwkomers nog lastiger zijn.

Bedrijven moeten goed nadenken hoe ze hun waarden overbrengen op nieuwe medewerkers en uitbreid stilstaan bij de uitdagingen die deze mensen te wachten staan op het moment zij in dienst komen in tijden van ontwrichting – dit geldt vooral als op afstand werken de norm is.

Hoewel digitale oplossingen zoals e-learning gebruikt kunnen worden voor introductie en training, moeten werkgevers ook nadenken over de invloed van fysieke afstand op het opbouwen van relaties en sociale gezondheid. Zorgen dat medewerkers zich welkom, met collega’s verbonden en in de cultuur van de organisatie opgenomen voelen, is net zo belangrijk als het kennen van regels en procedures.

Mensen en processen voorbereiden op het nieuwe ‘normaal’

Dat mensen aangeven het plezierig te vinden om thuis te werken, is slechts het topje van de ijsberg. De werkelijke uitdaging voor het bedrijfsleven én de samenleving zit in het signaleren en implementeren van de veranderingen om organisatorische veerkracht voor de toekomst op te bouwen, zeker aangezien sociale disconnectie een zorg blijft.

Op de korte termijn moeten innovaties die de werkomgeving op de juiste koers brengen, de mens centraal stellen en tegelijkertijd leiden tot betere prestaties. Op de lange termijn is het voor de veerkracht in de organisatie essentieel om de hele waarde creërende keten te herzien. Die moet beschermd worden tegen andere onvoorziene omstandigheden, zij het een pandemie, klimaat, of terrorisme. Bedrijven verleggen hun visie van een ‘niet als’ naar een ‘wanneer’-mentaliteit en in de uitwerking daarvan moeten hun mensen ook centraal staan.

Mike gaat nog een stap verder en ziet klanten van Vanderlande en de eindgebruikers van hun diensten als even belangrijk.

De nauwe link tussen de organisatie en deze uitgebreide groep laat zien dat hij nadenkt over de bredere effecten van hun maatregelen, zonder in hokjes te denken. De extra bewegingsruimte die mensen nodig zullen hebben, heeft niet alleen gevolgen voor de manier waarop mensen zich verplaatsen op een luchthaven of ondergebracht worden in een vliegtuig, maar ook voor het kantoorpersoneel en manier waarop de gebouwen ontworpen zijn:

“Bij ons werk op luchthavens delen we de ruimte met de klanten, dus moeten we weten hoe het virus impact heeft op hun gedrag, evenals hoe we ervoor zorgen dat iedereen veilig is. Als we weer aan het werk gaan moeten we mensen helpen het klantperspectief te begrijpen en dit toe te passen in de manier waarop wij werken. Hoe we veilig werken, wat de nieuwe prioriteiten zijn en bijscholing – we besteden zoveel mogelijk tijd om te begrijpen hoe aan de volgende golf nieuwe behoeften kan worden voldaan.”

Managers helpen sociale gezondheid te managen

Alles bij elkaar moeten organisaties en lijnmanagers in korte tijd veel leren. Voor velen komt er heel wat op hen af bij de implementatie van de nieuwe werkwijze. Wat zorgt voor extra druk bij hen om het nieuwe normaal goed te begrijpen en hun medewerkers daarin te ondersteunen. Dat is een flinke klus, als je bedenkt dat velen al achterlopen in de aandacht die zij besteden aan de vitaliteit van hun medewerkers.

Charles beaamt dat de druk op lijnmanagers tot moeilijkheden kan leiden op het moment dat nieuwe manieren van werken worden verkend:

“Lijnmanagers dragen grote verantwoordelijkheid voor hun directe ondergeschikten, iets waar organisaties zich niet altijd voldoende bewust van zijn. Daarbij wordt van hen altijd verwacht dat ze op hetzelfde hoge niveau presteren. Lijnmanagers nemen minder vrije dagen op dan medewerkers in andere functies en ervaren vaker angst en depressie dan hun ondergeschikten. 

Hier moet meer aandacht voor komen. Zij moeten op een betere manier geholpen worden, om te voorkomen dat dit niet verergert naarmate hun verantwoordelijkheden toenemen en veranderen.”

Het kan voor lijnmanagers een enorme uitdaging zijn met nieuwe situaties om te gaan, maar Mike richt zich er met name op om dit bespreekbaar te maken. Door het gesprek open te houden en te voorzien in training en ondersteuning, is hij ervan overtuigd dat andere werkgevers net als Vanderlande de uitdaging kunnen aangaan:

“Wij houden onze ogen open voor vluchtgedrag, wanneer medewerkers naar hun werk komen om andere problemen in hun leven uit de weg te gaan. Onze managers zijn erin getraind om persoonlijke problemen bespreekbaar te maken en die persoon op de juiste weg te helpen.”

Oplossingen om sociale gezondheid te bevorderen in een nieuwe wereld

Het vergroten van onderlinge connecties op de werkvloer, terwijl er tegelijkertijd steeds meer op afstand gewerkt wordt, is ongetwijfeld een grote uitdaging. Toch lieten digitale tools en creatief denken in 2020 zien, dat deze uitdagingen overwonnen kunnen worden. Wie heeft er geen Zoom quizzen en virtuele teamoverleggen gehad dit jaar? Als we even verder kijken, zien we dat digitale innovaties niet alleen onderling contact van medewerkers én het op afstand aansturen van teams mogelijk maken, maar ook bijdragen aan de cultuur van de organisatie en waarden.

Sommige organisaties creëren virtuele break-out ruimtes met speciale apps. Het voordeel van deze informelere omgeving is dat er in de hele organisatie bredere connecties ontstaan, ook buiten het kleine netwerk van collega’s waarin dagelijks gewerkt wordt. Een app als Donut, in te zetten met het zakelijk communicatieplatform Slack, maakt een willekeurige match van twee collega’s en herinnert ze eraan dat het tijd is om elkaar te ontmoeten. Zij het voor een snelle kop koffie, een creatieve samenwerking of om virtueel een praatje te maken. Op kantoor is het eenvoudig iemand spontaan een compliment te geven en successen te herkennen. Disco, een tool die gebruikt kan worden in Microsoft Teams, biedt de mogelijkheid om via een digitaal platform successen te vieren en dagelijks aandacht te hebben voor de waardering van medewerkers.

Het creëren van interne netwerken is ook belangrijk om verschillende groepen medewerkers hetzelfde doel te laten nastreven. Naast de mogelijkheid om kennis te delen, problemen op te lossen en te innoveren, voorzien deze netwerken in een alternatieve plek om in contact te komen met gelijkgestemden, bijvoorbeeld als het gaat om gedeelde waarden, zorgen en levenservaring.

Zij het een LHBTI-support groep, ouders die ervaringen uitwisselen of mensen met een sportieve connectie; interne netwerken kunnen een positief effect hebben op de hele organisatie en individuele medewerkers, door verbeterde communicatie, productiviteit en medewerkersbetrokkenheid.

Door middel van mentorschap worden ook grote stappen gezet. Sociale en professionele vitaliteit komen hierin samen en bieden organisaties een manier om medewerkers aangehaakt en betrokken te houden.

Charles zegt dat dit soort toewijding om te luisteren naar de mening van medewerkers hen meer betrokken maakt en zo helpt vorm te geven aan toekomstbestendige organisaties:

“Het opzetten van mentorprogramma’s helpt mensen van elkaar te leren, terwijl ze tegelijkertijd empathischer worden, sterke banden vormen en hun interne netwerk vergroten. Omgekeerd mentorschap, waarbij junior medewerkers mentor zijn van seniors, kan sociale barrières doorbreken en sterkere sociale connecties vormen voor een veel grotere groep medewerkers doordat de manager nieuwe kennis heeft opgedaan.”

Hoewel werkrelaties mogelijk meer te lijden hadden in 2020, heeft de toename van werken op afstand voor velen de balans tussen werk en privéleven hersteld. Dat moet voor werkgevers een signaal zijn dat ze ook in de toekomst niet voorbij moeten gaan aan belangrijke dingen in het leven van hun medewerkers.

Charles legt uit dat de balans herstelde naarmate mensen meer tijd doorbrachten met personen die belangrijk voor ze zijn. Bedrijven mogen deze herontdekte behoefte aan persoonlijk contact niet langer negeren:

“Organisaties moeten medewerkers ook genoeg tijd geven om buiten werktijd sociale connecties te maken, bijvoorbeeld door jaarlijks verlof, ouderschapsverlof, rouwverlof en tijd om vrijwilligerswerk of andere sociale activiteiten te doen. Het raakt de kern van ons als mens, sociale contacten zijn essentieel.”

Charles Alberts, Head of Health Management Aon UK

Veerkrachtig personeel voor de toekomst

De coronapandemie heeft niet enkel geleid tot ontwrichting en onzekerheid, maar organisaties ook de kans gegeven na te denken over hun waarden en te innoveren met werkenwijzen en de ondersteunende strategieën. Om ervoor te zorgen dat een organisatie voldoende veerkrachtig is om het hoofd te bieden aan doorlopende en toekomstige uitdagingen, is het nodig continu scherp te blijven op bestaande processen en personeelsstrategieën.

Als de pandemie ons iets geleerd heeft, is het dat medewerkers die goed ondersteund worden meer kans hebben hun potentie te benutten, zelfs in tijden van tegenslag en crisis – in dit geval hoe ons werk en privéleven zoals we dat kenden, ineens totaal veranderde. Als we naar de toekomst kijken is de verwachting dat een groeiend aantal bedrijven kiest voor de meer mensgerichte strategieën waar Aon supporter van is. Strategieën waarin de vitaliteit van medewerkers even belangrijk is als klanttevredenheid. Naar medewerkers luisteren en begrijpen wat ze willen en nodig hebben, staan wat Mike Lie-A-Lien van Vanderlande betreft centraal in de toekomstige strategie van de organisatie:

“Door te blijven leren van medewerkers en ervoor te zorgen dat zij betrokken zijn bij wat wij doen, creëren we personeel dat empathisch, creatief en flexibel is, waarvan we zeker weten dat zij allerlei moeilijkheden kunnen doorstaan.”

Het komt erop neer dat open communicatie via echte menselijke connecties, mogelijk gemaakt door de nieuwste digitale tools, de sleutel is naar goede samenwerking en het creëren van zinvol werk voor medewerkers. Mike is van mening dat deel uitmaken van de ontwikkeling van de organisatie en het betrekken van medewerkers bij het bereiken van organisatiedoelen, het krachtigste is dat een organisatie kan inzetten:

“Wij hebben gemerkt dat onze open, medewerkersgerichte aanpak het soort mensen aantrekt waarnaar we op zoek zijn. Betrokken, gezond en met dezelfde waarden als het gaat om het creëren van een goede werk-privé balans. Daarom hebben we ook een zeer goede retentie. Het bestuur is erg betrokken bij hoe wij deze strategieën ontwikkelen en ons managementteam zorgt ervoor dat ze werken.”

Word de leider die je altijd al wilde zijn. Bouw het personeelsbestand dat je altijd al voor ogen had. Sluit je vandaag nog aan bij de pioniers van sociale gezondheid en vitaliteit op de werkvloer.

Om de verhalen te lezen van organisaties die de veerkracht van hun medewerkers vergroten en de waarde van data te ontdekken die aantonen hoe, door de veerkracht van medewerkers, een nieuwe generatie werkplekken zich ontwikkelt, kunt u vandaag het rapport Veerkracht voor de toekomst downloaden.

Download het rapport

Bent u veerkrachtig voor de toekomst?

Onze korte zelfevaluatie geeft u direct een indicatie of uw medewerkers veerkrachtig zijn.

  • Bekijk hoe u ervoor staat met onze veerkrachtmeter.
  • Ontdek wat uw belangrijkste verbeterpunten zijn en hoe u verandering kunt bewerkstelligen.
  • Ontdek hoe compleet uw gezondheids- en vitaliteitsaanpak is.

Start de beoordeling

Report example image

Neem contact met ons op


Aon is een wereldwijde dienstverlener op het gebied van risk, retirement en health. Aon analyseert de personele risico’s en bedrijfsrisico’s, geeft passend risicoadvies, zorgt voor de (financiële) oplossing en staat klanten bij als een incident de bedrijfscontinuïteit bedreigt. Zo helpen wij klanten succesvol te ondernemen.

Benieuwd hoe we uw organisatie kunnen helpen? Neem dan contact met ons op. We helpen u graag.


Is uw organisatie in meerdere landen gevestigd? (Vereist)



Bedankt voor uw interesse. Onze consultants nemen zo snel mogelijk contact met u op.