Desde a crise económica de 2008 até à pandemia por COVID-19, a sustentabilidade dos negócios no século XXI é continuamente desafiada por fatores que estão fora do controlo das empresas. Num mundo radicalmente diferente e em rápida mudança, as empresas devem estar preparadas para se adaptarem e prosperarem. Assim como as mudanças tecnológicas, a globalização e as preocupações com as alterações climáticas, as expectativas dos colaboradores também estão a mudar e o escrutínio público crescendo de dia para dia.
Para equilibrar as diversas necessidades dos acionistas, clientes e colaboradores, muitas organizações já iniciaram processos de transformação para garantir que permanecerão resilientes no futuro. Todavia, o que ainda não é tangível para algumas empresas é que a alavanca da mudança e a vantagem competitiva já existem – o seu maior ativo e veículo de transformação são suas pessoas. Ao trabalharem em conjunto e comunicarem abertamente sobre as bases do propósito da organização, poderão criar uma verdadeira cultura de mudança e resiliência.
Independentemente do setor, a forma como uma organização opera está sob crescente escrutínio público, sendo esta uma das razões pelas quais muitos empregadores passaram a formular e a implementar estratégias ambientais, sociais e de governance (ESG) significativas. A capacidade das organizações de corresponderem às expectativas da população em geral, que também inclui os colaboradores do futuro, pode ter um impacto real na sua capacidade de atrair o talento de que precisam para o futuro.
Garantir que os valores e a cultura da sua organização estão alinhados com as expectativas e crenças dos seus colaboradores não só vai reforçar o compromisso entre o bem-estar profissional, como também vai facilitar os processos de recrutamento e permitir-lhe atrair o perfil de candidatos desejado.
A falta de valores significativos e relevantes, ou a incapacidade de os articular com clareza, pode dificultar a atração de novos talentos, além de ter um impacto negativo nos colaboradores atuais. Uma força de trabalho que não é inspirada ou conectada com os seus valores pode levar a uma contraproducente desconexão com a organização.
Mas e se o próprio conjunto de valores da organização precisar mudar? A multinacional Philip Morris International (PMI) entende que o futuro do seu próprio negócio estava em risco, a menos que mudanças verdadeiras e significativas acontecessem.
Rudi van Kleeff, Head of Project Management Office & Strategic Governance for Benelux da PMI, explica como a empresa se está transformar de dentro para fora, não apenas em resposta às circunstâncias do mercado, mas principalmente porque os valores da empresa mudaram radicalmente:
“Queremos continuar a ser uma empresa na qual as pessoas têm orgulho de trabalhar. Fornecer um sentido de propósito aos colaboradores é mais importante do que nunca. As pessoas querem fazer parte de uma empresa que oferece esse sentido de propósito e reflete os seus valores.”
“A nossa transformação para um futuro sem fumo, iniciada há alguns anos, inclui não só o desenvolvimento de produtos menos nocivos para a saúde, mas também uma mudança na nossa estrutura organizacional e nas formas de trabalho. Esta convicção e crença num futuro sem fumo revolucionou o nosso negócio e também o nosso relacionamento com nossos funcionários.”
Rudi van Kleeff, Head of Project Management Office & Strategic Governance for Benelux da PMI
Do ponto de vista comercial, o impacto na perceção pública de uma empresa e das suas marcas também pode ter um grande efeito no seu valor. Garantir que as empresas tenham fortes credenciais de responsabilidade social corporativa (CSR) e responsabilidades ambientais, sociais e de governance corporativa (ESG), que lhes permitam ser vistas como atores éticos e socialmente responsáveis, garante que as organizações maximizem a capacidade de venda, de reputação e, em última análise, dos seus resultados financeiros. Rudi refere que:
“A questão que nos colocamos é: Como queremos ser vistos? A resposta deve basear-se no que os colaboradores precisam, se quisermos criar uma verdadeira conexão entre a nossa força de trabalho e o futuro da organização. Embora tenhamos uma história e um legado fortes, também houve muita reflexão sobre o negócio, onde nos questionámos sobre quem pretendíamos ser, à medida que nos fomos afastando de um negócio apenas de cigarros para um negócio sem fumo. Precisámos de fazer esta conexão se queremos que os nossos colaboradores desempenhem um papel central nesta jornada.”
Gerir a mudança em parceria com os seus colaboradores
Naturalmente, fazer estas alterações não é fácil; são menos de 30% as empresas que passam por uma estratégia de transformação de pessoas e têm sucesso. E a urgência da necessidade de mudança pode, por si só, causar dificuldades acrescidas aos colaboradores. Pedir às pessoas, que sempre tiveram empregos estáveis e ininterruptos, para subitamente mudarem, pode ser uma enorme fonte de stress:
“Temos estado numa posição privilegiada ao longo dos anos, porque temos crescido de forma constante e competido com sucesso no negócio do tabaco, vendendo algumas das marcas de cigarros mais famosas do mundo. No entanto, estamos a projetar um futuro onde as pessoas deixem de consumir os produtos de tabaco tradicionais. O que antes dava seguranças aos nossos colaboradores pode agora vir a ser completamente transformado. Grandes mudanças podem ser perturbadoras e afetar a paz de espírito e sabemos que isso não é fácil para todos.”
Traçar uma direção clara é importante, não apenas para que a empresa tenha um caminho para fazer as mudanças necessárias, mas também para que o possa comunicar de forma clara e convincente aos seus colaboradores. O engagement das forças de trabalho é uma parte crucial para garantir que a estratégia seja recebida, confiável e aplicada por todos na organização.
A partilha da tomada de decisão pode capacitar os colaboradores a moldarem a natureza de seu trabalho, e não apenas o seu ambiente de trabalho. Ao ligarem a mudança ao seu propósito individual, o caminho e direção a percorrer serão mais claros e o mesmo acontecerá para novos colaboradores.
Falhas na comunicação são frequentemente associadas ao fracasso das estratégias de transformação, mas a PMI reconheceu a importância de envolver as suas pessoas no processo e de não as conduzir apenas pela transformação que os esperava. A oportunidade de sentirem que pertencem a algo e que sua contribuição é importante é crucial para o sucesso. Rudi explica:
“O que percebemos é que comunicando de forma aberta e inclusiva e ao explicar continuamente o que estávamos a planear e a concretizar, as nossas pessoas mostraram-se mais recetivas às mudanças e compreenderam os benefícios das mesmas a longo prazo. Por ser abordagem “bottom-up”, a mudança foi revigorante para muitas pessoas e foi bem acolhida pelas forças de trabalho. Ao envolver os nossos colaboradores permitimos que também eles contribuam com ideias novas. Esta colaboração contribui para um sentimento crescente de pertença.”
Construir uma força de trabalho adaptável
Pôr em prática as mudanças que as empresas precisam para permanecer relevantes no mercado, especialmente em circunstâncias em que o mercado muda muito repentinamente, pode ser um verdadeiro desafio. Mas se é verdade que o potencial de cada organização reside nas suas pessoas, a realidade é que as próprias forças de trabalham podem ter de passar por estas mudanças urgentes e repentinas para que a empresa sobreviva.
Winanda Nuyttens, Head of People and Culture na Philip Morris International, explica que o seu objetivo em direção à empregabilidade sustentável irá melhorar a resiliência dos colaboradores e da organização, permitindo relações de trabalho mais fluidas e valiosas:
“Queremos que as nossas pessoas encontrem um contexto de trabalho que encoraja a empregabilidade ao longo da vida, em vez de um emprego para a vida, que é um posicionamento mais sustentável para o colaborador e para a organização.”
Esta abordagem não apenas garante que a força de trabalho futura seja flexível, mas também (e, sobretudo, o mais importante) que as pessoas permaneçam no total controlo do seu percurso profissional. Winanda concorda que cada pessoa tem as suas próprias ambições e que incentivar os colaboradores com pacotes financeiros pode ser não só caro para o negócio, mas também prejudicial para o próprio colaborador:
“É fácil criar planos de reforma antecipada, mas isso pode não ser o melhor para uma determinada pessoa. Devemos proporcionar aos colaboradores novas oportunidades e outras opções de carreira, dar-lhes um valor de mercado que lhes permita comparar o seu valor e garantir que estão no controlo das suas vidas e carreiras. Para garantir que estamos a tomar as decisões certas para todos, estamos a mudar para um modelo de empregabilidade responsável, em vez de transacional.”
Diversidade de pensamento e apoio à inclusão
Em última análise, o objetivo da maioria das estratégias de gestão pessoas é desenvolver uma força de trabalho capaz de mudar e de se adaptar. Ao alinhar os seus valores e o propósito da organização com os valores dos seus colaboradores, estará a promover a motivação dos mesmos e a partilhar o meso sentido de propósito e direção. Mas quando essa direção precisa de ser alterada para se adaptar às novas circunstâncias, como podem as empresas garantir que a sua força de trabalho se mantenha resiliente face às mudanças?
O tipo de força de trabalho que cria, enquanto organização, é a chave para esta pergunta. Muitas organizações tendem a olhar erradamente para o tipo de perfis que efetivamente precisam e caem muitas vezes no erro de contratar pessoas que se adaptem à cultura existente. No entanto, estudos sobre o desempenho organizacional mostraram que uma a diversificação de perfis tende a resultar em maiores níveis de desempenho.
Katherine Conway, Head of Diversity & Inclusion EMEA da Aon, concorda que o processo de contratação é a chave para a criação de um local de trabalho diversificado e inclusivo, e que o legado das forças de trabalho pode não resistir face às aos novos desafios do futuro:
“Há uma tendência para contratar perfis semelhantes. As pessoas apegam-se ao que sabem porque é familiar, seja do ponto de vista de histórico educacional ou das perceções que temos sobre o tipo de perfil que melhor se “encaixa” numa determinada função. Mas o crescimento das empresas não reside nesta prática, que acaba por limitar a sua diversidade de pensamento. Os departamentos de RH precisam de compreender aceitar que, para criar um ambiente de trabalho transparente e que as pessoas desejam, a abordagem de “encaixar no perfil pretendido” já não existe.”
Dito isto, se a diversidade e a inclusão são a chave para o desempenho dos negócios, estes tópicos têm de ser centrais no desenho da estratégia de negócio de uma organização. Foi demonstrado que a criação de valor a longo prazo pode ser alcançada através da diversidade de pensamento e Winanda concorda que isso deve ser feito corretamente para que resulte numa mudança positiva:
“Queremos que todos na organização pensem, ajudem e se relacionem de forma efetivamente inclusiva e queremos que isso possibilite mudanças. Queremos colaboradores que falem, sintam e pensem de maneira diferente e que nos desafiem a entender se estamos realmente a considerar todos os pontos de vista. É este o caminho para o crescimento.”
Winanda Nuyttens, Head of People and Culture na Philip Morris International
Mas a diversidade também tem os seus desafios. Contratar pessoas diferentes daquelas com as quais estamos habituados a trabalhar pode trazer desafios adicionais de gestão. Portanto, é necessário formar e desenvolver os gestores de pessoas para que possam melhorar sua capacidade de compreensão de um grupo heterogéneo. Além disso, do ponto de vista de novos colaboradores, se as suas características forem muito diferentes das atuais forças de trabalho, isso pode levá-los a questionar se fizeram a escolha certa, pelo que a cultura e a dinâmica das equipas são fatores cruciais nos processos de integração.
Envolver os gestores neste processo, ajudando-os a reforçar os comportamentos corretos e a implementar processos adequados, também é crucial. A inclusão não é tão simples quanto garantir igualdade de oportunidades para todos, porque pessoas diferentes precisam de oportunidades diferentes. De forma a garantir que os seus colaboradores tenham o suporte adequado para desbloquear o seu potencial, a inclusão pode envolver ajudar as pessoas a falar do que pensam num ambiente construtivo e seguro, ou mesmo dar-lhes as ferramentas de que precisam para realizarem o seu trabalho ou serem capazes de comunicar num grupo maior, particularmente em organizações que possuem uma hierarquia profundamente enraizada ou tipos de personalidade dominantes.
Katherine concorda que uma visão ampla a este nível deve ser adotada para garantir que a inclusão prospere:
“Algumas pessoas não precisam de formação, mas outras precisam muito. O gestor precisa de saber quando intervir e quando não intervir, mas intervir não é necessariamente um sinal de que alguém está com dificuldades, é apenas sinal de que gosta de trabalhar de uma maneira distinta dos outros. Talvez essas pessoas prefiram trocar ideias num ambiente de grupo ou talvez prefiram uma abordagem mais formal. O objetivo deve passar por criar igualdade nas equipas, oferecendo coisas diferentes com base nas necessidades individuais, em vez do conceito de igualdade que oferece as mesmas oportunidades, independentemente das reais necessidades de cada pessoa. ‘
Winanda acredita que ao adotar uma abordagem holística, que permita observar dentro das organizações as principais competências e pontos de vista, pode haver uma grande correspondência entre a organização e o colaborador:
“Há um potencial real nas nossas forças de trabalho, incluindo aqueles que estão connosco há muitos anos. Se pudermos efetivamente compreender as pessoas, o que fazem, quais são os seus ativos e como as podemos ajudar, estaremos preparados para os envolver na criação de um novo futuro conjunto.”
Winanda Nuyttens, Head of People and Culture na Philip Morris International
Aproveitar o poder de das suas pessoas é o caminho para uma real vantagem competitiva. A empatia e a capacidade de nos relacionarmos com outras pessoas traduz-se diretamente na capacidade de avaliarmos os desafios do cliente e, assim, melhorarmos o desempenho das equipas.
Ter uma equipa que trabalha em conjunto e que se escuta, tem-se mostrado melhor a longo prazo, uma vez que as pessoas se relacionam em função das suas diferenças. A este propósito, Katherine comenta:
“A competência cultural é crucial para garantir que a diversidade de pensamento possa prosperar, para quebrar barreiras e obter uma maior amplitude de perspetivas em diversas situações de trabalho. Conhecer os seus colegas de forma pessoal, permitindo que todos tenham espaço para pensar e permitir a diversidade de pensamentos, onde as pessoas podem criar os seus próprios grupos, dá aos negócios novas perspetivas e permite que os indivíduos prosperem. A liberdade de ser criativo e inovar é onde as grandes organizações mais falham e é por isso que podem ficar estagnadas.”
Moldar o futuro
Philip Kotler, considerado o pai do marketing moderno, tem uma frase famosa: “Dentro de cinco anos, se estiver no mesmo negócio que está atualmente, estará fora do mercado.” No contexto de um ambiente de negócios em constante mudança, a capacidade de nos adaptarmos é a pedra angular da sobrevivência.
Organizações que valorizam muito a proximidade aos colaboradores têm uma vantagem competitiva do ponto de vista da inovação. A diversidade de pensamento que surge como resultado natural de uma força de trabalho diversificada e inclusiva dá às empresas o potencial de gerar ideias e perspetivas mais amplas para seu futuro. Winanda acrescenta que o alinhamento de valores para direcionar a mudança e transformação dos negócios pode fazer uma diferença ainda maior:
“Nossa mudança para produtos sem fumo exigiu que criássemos uma mentalidade diferente para o negócio. Escolhemos olhar para os nossos valores e para quem somos e, dessa forma, refletir sobre o tipo de pessoas e organização que queremos ser. Temos a obrigação de mudar para sobreviver, mas esta é uma escolha deliberada de o fazermos da forma correta e com os nossos colaboradores. Ao avançarmos para a co-criação, as nossas pessoas crescem, aprendem e tornam-se consequentemente mais engaged com a organização.”
Katherine também embarcou numa jornada semelhante ao implementar a iniciativa Aon United, proporcionando o crescimento através da colaboração entre colegas, comunidade e clientes, que resulta em inovação e em soluções mais robustas para os nossos clientes:
“Na Aon, criámos grupos e redes de suporte empresarial, e lançámos um programa de “aliados”.
Queremos que as pessoas entendam o que significa ser um aliado, para que possam construir conexões e relacionamentos mais fortes com os seus colegas, permitindo-lhes encontrar experiência e outras pessoas no negócio que os podem ajudar a ter sucesso. Isso permite que as pessoas dêem o melhor de si, fazendo com que a iniciativa Aon United prospere e, em última análise, que os clientes serão beneficiados.”
A este nível, a liderança desempenha um grande papel ainda mais importante no desenvolvimento de estratégias de negócios inovadoras. Sem a função de RH, não há centralização da comunicação e gestão destes processos, e sem a adesão da liderança de primeira linha para garantir que a direção se mantém de forma transparente, as mudanças que são efetivamente necessárias podem falhar. Winanda explica que este é um desafio onde uma evolução e não uma revolução são necessárias:
“Assistimos a uma genuína vontade das nossas lideranças em liderar pelo exemplo: a curiosidade sobre as diferentes opções, a atenção aos desafios existentes e a liberdade para conceder. As tomadas de decisão top-down estão a dissolver-se, as hierarquias estão a ser cada vez mais esbatidas à medida que a gestão de topo ganha confiança nestes processos de cocriação. Isto influenciou positivamente a forma como os nossos colaboradores assumem responsabilidade pela mudança.”
Há uma série de potenciais dificuldades que a economia enfrenta, para além das que ninguém previu, como a pandemia global. Isso significa que as empresas devem antecipar o futuro para garantir que continuam a existir, em vez de esperar que o inevitável aconteça e perderem vantagem competitiva em relação aos concorrentes. A mudança deve estar sempre no horizonte, mas às vezes são necessárias forças externas mais amplas para acelerar o ritmo em que essa mudança acontece. Katherine concorda e acrescenta:
“Muitos gestores seniores têm estilos de trabalho muito fixos e não estão preparados para uma situação como esta. Podem nunca ter acreditado que trabalhar em casa poderia ser tão bem-sucedido quanto tem sido e, embora tenham tido que se adaptar rapidamente, muitos deles fizeram-no com sucesso. É necessário que continuem a adaptar-se e flexibilizar o seu estilo de trabalho para que possam contribuir para uma cultura mais inclusiva e solidária, onde não há lugar para o controlo e para as tradicionais políticas do local de trabalho.”
Katherine Conway, Head of Diversity & Inclusion EMEA da Aon
Ascenda, seja resiliente
Ao gerir uma empresa com base em valores que refletem o tipo de colaboradores de que a empresa precisa, poderá criar um futuro mais próspero e mais capaz de resistir a qualquer tempestade. Rudi refere que este processo tem que ser autêntico e deve ser baseado em bases éticas fortes, se quisermos que as forças de trabalho permaneçam nesta jornada:
“Na base de todas as mudanças da PMI está o compromisso real de ser diferente. Queremos mudar porque é a coisa correta a fazer. Estamos a tornar-nos uma empresa que sobreviverá no futuro porque criámos uma filosofia sustentável, em oposição a uma abordagem puramente focada em resultados. Para que funcione, esta filosofia deve ser baseada em fortes valores éticos, garantindo que os nossos colaboradores se juntam a nós nesta jornada.”
Para alcançar um sucesso semelhante, existem algumas ações que poderá incorporar na sua estratégia de gestão de pessoas e que vos ajudarão a garantir que as vossas pessoas estejam aptas para o futuro da vossa organização:
- Compreender os fatores externos que impactam o seu negócio e como uma mudança de direção vos pode ajudar a desenvolver um crescimento sustentável do negócio;
- Garantir alinhamento com os colaboradores para moldar o propósito futuro da organização;
- Criar princípios de gestão que envolvam a colaboração com a sua força de trabalho;
- Avalias as competências dos colaboradores e considerar o seu papel como uma alavanca para mudanças e criação de vantagem competitiva;
- Implementar uma estratégia de recrutamento que atraia pessoas que complementem a direção futura do negócio;
- Desenvolver uma estratégia de comunicação e engagement dos colaboradores, fundada na diversidade e inclusão;
- Garantir que o desenvolvimento dos colaboradores está alinhado com as necessidades da empresa e as suas necessidades individuais
Aceda ao nosso relatório Rising Resilient e conheça as empresas pioneiras que estão a redefinir o bem-estar no local de trabalho.
