5 HR-Trends om in 2025 in de gaten te houden

HR-managers hebben een unieke taak. Bedrijven beweren vaak dat mensen hun grootste kapitaal zijn. In ons Client Trends Report werd personeel als een van de vier 'megatrends' genoemd die het heden voor grote en kleine bedrijven zullen vormgeven. Dat houdt in dat HR een grote rol heeft, vooral omdat bedrijven zich steeds meer richten op het welzijn en de duurzaamheid van hun medewerkers in het algemeen, en dus niet alleen op hun werk. Hoewel ze nauw blijven samenwerken met andere afdelingen, weten HR-professionals dat hun succes afhangt van de vraag of zowel het bedrijf als de medewerkers kunnen gedijen.

HR-professionals staan op dit moment voor zowel nieuwe als bekende uitdagingen, zoals:

• Voorzien in de behoeften van een veranderend personeelsbestand.
• Naleving van veranderende regelgeving op het gebied van gelijke beloning en benefits.
• Het implementeren van doeltreffendere welzijnsprogramma's die invloed hebben op de bedrijfsprestaties.
• Aanhoudende kostendruk, onder andere doordat de ziektekosten voor het tweede jaar op rij met dubbele cijfers stijgen.
• Nieuwe technologie, wat nog steeds een belangrijk onderwerp van gesprek is, vooral als het gaat om de verantwoorde invoering daarvan.
• Het zijn deze omstandigheden waarin HR-professionals hun tweeledige taak moeten uitvoeren: voor medewerkers zorgen en tegelijkertijd de bedrijfsresultaten verbeteren. Inspelen op deze vijf trends is een goed begin.

Trend 1: Een Total Rewards pakket vormgeven voor een veranderend personeelsbestand

Het huidige diverse personeelsbestand biedt een aantal grote voordelen. De invalshoeken en ervaring van oudere medewerkers vormen bijvoorbeeld een goede aanvulling op de bereidheid van jongere generaties om de huidige stand van zaken uit te dagen. De generaties daartussenin beschikken over een unieke set technologische vaardigheden en een aangeleerde vindingrijkheid die zowel de werkgever als de medewerker goed van pas komen.

Generatieverschillen vormen slechts één manier waarop het personeelsbestand verandert. Er zijn enkele gemeenschappelijke kenmerken die het toekomstige personeelsbestand zullen bepalen. Bij de meeste daarvan gaat het om het vermogen om zich aan te passen: aan nieuwe technologieën, aan de focus op overdraagbare vaardigheden, aan werken op afstand en samenwerken, en aan nieuwe ervaringen en invalshoeken. Het is dit aanpassingsvermogen en deze flexibiliteit waardoor – heel belangrijk – een diverse groep medewerkers zal ontstaan, die echter ook nieuwe uitdagingen ten aanzien van het beloningspakket met zich mee zal brengen.

Op het gebied van benefits zien we een kloof tussen wat werkgevers aanbieden en wat medewerkers willen. Dit komt met name doordat te veel organisaties een standaardbenadering voor het volledige beloningspakket hanteren. Aangezien medewerkers allemaal hun eigen persoonlijke kenmerken en omstandigheden hebben, hebben ze allemaal een andere perceptie van de steun die ze van hun werkgever krijgen. Het dichten van deze hiaten in de beloningservaring is cruciaal om medewerkers het gevoel te geven dat ze erbij horen en de bedrijfscultuur in het algemeen te bevorderen. Werkgevers zouden meer inzicht in hun eigen personeelsbestand moeten proberen te krijgen en medewerkers moeten segmenteren op basis van hun behoeften en voorkeuren.

In Aon's Employee Sentiment Study onder meer dan 9000 medewerkers over de hele wereld noemde bijna de helft een bovengemiddeld salaris en zinvolle benefits als de belangrijkste overweging om bij een nieuwe werkgever te gaan werken. Het is duidelijk dat het totale beloningspakket een essentieel onderdeel is van het aantrekken en behouden van talent. Daarom is een holistische benadering van het beloningspakket, gericht op aanpassing aan de behoeften van een divers personeelsbestand, voor werkgevers de beste manier om een strategie te ontwikkelen die voor iedereen werkt.

Een holistisch kader voor het beloningspakket creëren

De elementen van het beloningspakket worden vaak afzonderlijk beheerd. Verschillende aspecten van het beloningspakket worden door verschillende teams beheerd, met weinig samenwerking tussen die teams. Dit kan leiden tot inconsistente beloningen, om nog maar niet te spreken van het feit dat medewerkers geen goed idee hebben van de volledige waarde van het beloningspakket dat ze krijgen. Het resultaat is een gemiste strategische kans om de belangrijkste bedrijfsdoelstellingen te versterken en de systemen te ondersteunen die er zijn om medewerkers te helpen om zich zowel persoonlijk als beroepsmatig te ontplooien.

Door een holistisch kader te hanteren, kunnen organisaties beloningspakketten in een eenduidige strategie integreren, wat een beter aansluitende en meer impactvolle medewerkerservaring oplevert. Door bijvoorbeeld beloningsstrategieën te koppelen aan loopbaantrajecten en welzijnsinitiatieven, kunnen werkgevers beter medewerkers aantrekken, behouden en betrekken, wat de bedrijfsresultaten ten goede komt. Bedrijven moeten nadenken over wat hun medewerkers belangrijk vinden en welke compromissen ze bereid zijn te sluiten. Daarbij gaat het niet alleen om traditionele benefits zoals een ziektekostenverzekering, pensioenvoorzieningen en betaald verlof, maar ook om vergoeding van vervoerskosten, hybride en extern werken, vrijwillige benefits en loopbaanontwikkeling.

De belangrijkste stap is om uit te zoeken waar medewerkers demografisch gezien waarde aan hechten. Uit ons medewerkerstevredenheidsonderzoek kwamen generatiespecifieke voorkeuren voor verschillende elementen van het beloningspakket naar voren:

Gezien de oplopende medische kosten is het geen verrassing dat de dekking van medische zorg en een ziektekostenverzekering voor alle generaties bovenaan staan. Het is echter goed om te weten dat sommige benefits, zoals een pensioenvoorziening en tandartsverzekering, belangrijker worden naarmate medewerkers ouder worden. Tegelijkertijd hechten ze minder aan zaken als loopbaanontwikkeling.

4 stappen om een holistisch kader voor beloningspakketten te creëren

Het creëren van een holistisch kader voor beloningspakketten brengt echter wel de nodige uitdagingen met zich mee. Door deze stappen te volgen, kunnen organisaties deze uitdagingen overwinnen en succes boeken, vooral bij het aantrekken en behouden van talent.

1. Verzamel en analyseer geïntegreerde personeelsgegevens. Weten wie uw medewerkers zijn, wat hun behoeften zijn, welke benefits zij belangrijk vinden en welke benefits ze gebruiken, is een belangrijke eerste stap. Veel werkgevers ontbreekt het aan een geïntegreerd systeem om het hele plaatje te kunnen zien.
2. Gebruik gegevens om het personeelsbestand te segmenteren. Creëer persona's. Dit zijn beschrijvende categorieën die passen bij een aanzienlijke subset van het personeelsbestand, met duidelijke kenmerken waaruit het waarde voor de medewerker en de medewerkerservaring blijkt.
3. Zet systemen op om de doeltreffendheid van programma's te controleren en te evalueren. Schrijven medewerkers zich in voor vrijwillige benefits, zoals een huisdierenverzekering of juridische dienstverlening? Wordt er geen gebruik gemaakt van loopbaanbegeleiding? Doorlopende controle is nodig om niet alleen de programmakosten te rechtvaardigen, maar ook om belangrijke gegevenspunten in aanmerking te kunnen nemen bij het toevoegen, aanpassen of afschaffen van programma's.
4. Breng het aanbod doeltreffend over. Voor verschillende doelgroepen zijn verschillende berichten nodig. De communicatie moet strategisch aan medewerkers worden aangeleverd op basis van hun voorkeuren en omstandigheden, en moet niet alleen aangeven welke benefits beschikbaar zijn, maar ook uitleggen waarom ze belangrijk zijn en hoe ze werken.

Er zullen altijd verschillen tussen medewerkers zijn, bijvoorbeeld wegens hun leeftijd, gezinssituatie of geslacht. Desondanks suggereren de verschillende dingen die de huidige generaties in de loop van hun loopbaan hebben meegemaakt – of het nu gaat om meerdere recessies of een pandemie die eens in de eeuw voorkomt – dat het managen van mensen een doorlopende taak is die de komende decennia niet alleen unieke uitdagingen, maar ook grote kansen zal opleveren.

Trend 2: Transparantie en gelijkheid in beloningspakketten

Werkgevers weten al geruime tijd dat er regelgeving op het gebied van loontransparantie aan zit te komen, mede dankzij de publiciteit rond de EU-richtlijn over loontransparantie. HR-managers moeten zich echter niet te veel vastbijten in de terminologie rond loontransparantie, want de loontransparantiebeweging gaat veel verder dan het woord 'loontransparantie'. Loon, zoals gedefinieerd in de EU-richtlijn, betekent niet alleen vergoeding voor de verrichte arbeid, maar omvat ook pensioen- en gezondheidsvoorzieningen, bonussen en extra's. En transparantie beperkt zich niet tot vermelding van de salarisschaal in vacatures; het gaat ook om de uitdagende, maar belangrijke taak om de beloningsverschillen te analyseren en te verkleinen voor mensen die vergelijkbaar werk doen. Kortom, loontransparantie verandert de manier waarop bedrijven medewerkers aannemen, betalen en belonen.

Werkgevers zijn er nog niet klaar voor

Uit Aon's 2024 North America Pay Transparency Readiness Study blijkt welke uitdagingen in het verschiet liggen. 63% van de bedrijven maakt momenteel geen salarisschalen aan medewerkers bekend, uitgaande van 626 antwoorden van bedrijven binnen en buiten Noord-Amerika. Verder heeft 69 procent geen communicatiestrategie over loontransparantie en heeft slechts ongeveer de helft van de bedrijven tot nu toe een onafhankelijk onderzoek naar loongelijkheid laten uitvoeren.

Niet alleen loon en transparantie

Het is mogelijk dat werkgevers niet helemaal begrijpen wat loontransparantie inhoudt. "Als je vroeger een beperkt budget had voor loonsverhogingen, kon je dat goedmaken door mensen een titel te geven", zegt Kate Evert, partner bij Aon's Talent Solutions-praktijk in Noord-Amerika. "Maar dat werkt niet meer, omdat het de salarisschalen verstoort. Titels worden gekoppeld aan salarisschalen en moeten consistent zijn."

Extra's en toelagen vormen een ander potentieel risico. Alle discretionaire bonussen, toelagen en benefits moeten een duidelijke en objectieve grondslag hebben. Het grootste punt van zorg zijn de benefits en hoe die in het gesprek over transparantie en gelijkheid passen. Hoewel het verkleinen van de loonkloof tussen mannen en vrouwen de eerste prioriteit is, kan de pensioenkloof een nog grotere uitdaging opleveren. Tijdens de pandemie zijn bijvoorbeeld meer vrouwen dan mannen definitief of tijdelijk gestopt met werken. Daardoor bouwen meer vrouwen minder pensioen op, waardoor de toch al groeiende kloof tussen mannen en vrouwen nog groter wordt.

Trend 3: Een productief personeelsbestand behouden door van welzijn over te stappen op duurzaamheid

Het is moeilijk om het over de moderne medewerker te hebben zonder het ook over welzijn te hebben. Veel toonaangevende bedrijven zien welzijn niet langer alleen als een kwestie van gezondheid en benefits, maar als iets dat is verweven met de prestaties en de cultuur. Eenvoudig gezegd, zijn duurzame prestaties die door welzijn worden gevoed een zaak voor het hele bedrijf en niet alleen voor HR.

Werkgevers hebben te lang het welzijn van hun medewerkers genegeerd, omdat het als de verantwoordelijkheid van de medewerker en als bijzaak voor hun prestaties werd gezien. Pas toen werkgevers beseften dat een gezondere, meer betrokken medewerker een productievere medewerker is, kwam welzijn bovenaan de prioriteitenlijst van HR-managers te staan. De volgende evolutie van dat concept gaat verder dan welzijn zelf en gaat over hoe welzijn duurzame prestaties kan stimuleren.

Het verband tussen welzijn en prestaties

1. Kosten. Een beter welzijn betekent gezondere medewerkers, wat leidt tot minder en lagere ziektekosten en een lager ziekteverzuim. Bovendien zijn gezondere medewerkers over het algemeen gelukkiger en meer tevreden in hun functie, wat niet alleen een positieve werkomgeving creëert, maar organisaties ook helpt om talent langer vast te houden, waardoor de kosten van personeelsverloop afnemen. Dit alles leidt tot lagere totale kosten.
2. Betrokkenheid. Een meer betrokken medewerker is een productievere medewerker, wat kan bijdragen tot de groei en het succes van de organisatie op de lange termijn.
3. Productiviteit. Door het welzijn van een medewerker in het oog te houden, kunnen werkgevers mogelijk de hoofdoorzaken van prestatieproblemen vaststellen. Medewerkers met een slecht emotioneel welzijn kunnen zich door hun werkbelasting bijvoorbeeld gestrest voelen, wat een nadelig effect op hun productiviteit kan hebben. Als dat het geval is, is het niet alleen goed om die medewerkers te helpen om hun emotionele welzijn te verbeteren, maar kan die welzijnsverbetering ook tot positieve bedrijfsresultaten leiden.

Welzijn begint aan de top

Het is waarschijnlijk geen verrassing dat hoe hoger een medewerker in een organisatie zit, des te waarschijnlijker het is dat hij tevreden is met zijn werkgever en benefits – en dus hoe waarschijnlijker het is dat hij goed tot zijn recht komt. Het is echter ook belangrijk dat professionals, waaronder HR-professionals, gedrag vertonen waarbij welzijn op de eerste plaats staat. Het is de verantwoordelijkheid van de medewerker om voor zijn eigen welzijn te zorgen, maar het is de verantwoordelijkheid van professionals om een cultuur te creëren waarin dat mogelijk is. Daarom moeten er, naast andere succescijfers van het bedrijf, ook KPI's voor menselijke duurzaamheid worden bijgehouden en moeten daar incentives aan worden gekoppeld. Vooral hooggeplaatste professionals moeten verantwoordelijk worden gehouden voor het creëren van een cultuur waarin medewerkers kunnen opbloeien. Ook als professionals maar kleine stappen op het gebied van welzijn zetten – bijvoorbeeld door al hun vrije dagen op te nemen en zich echt af te sluiten van het werk – creëren ze voor hun medewerkers een toestemmingsstructuur om hetzelfde te doen. Omgekeerd is het zo dat verhalen van leidinggevenden over de slopende uren die ze werken, teams niet zozeer inspireren, maar eerder verwachtingen voor alle anderen scheppen.

Hoe het welzijn van managers de prestaties kan verbeteren

Een nieuwe uitdaging in het nieuwe tijdperk van loontransparantie is het emotionele welzijn van medewerkers en vooral eerstelijns leidinggevenden. Uit onderzoek blijkt dat het slaaptekort van managers de prestaties van hun teams kan beïnvloeden,1 dus het ligt voor de hand dat de mentale gezondheid en het emotionele welzijn van managers eenzelfde effect hebben. Managers hebben de vaardigheden nodig om hun teams op een duurzame manier te leiden. Stel dat een manager leiding geeft aan een afdeling met 20 mensen, waarvan de helft er opeens achter komt dat ze minder betaald krijgen dan de andere helft. Moeilijke, emotionele gesprekken zijn dan onvermijdelijk, en sommige HR-professionals zijn bang dat veel managers daar wat hun eigen emotionele welzijn betreft niet op voorbereid zijn. Door managers de middelen te geven die ze nodig hebben om voor zichzelf te zorgen en zich door deze moeilijke gesprekken heen te slaan, zal niet alleen de manager betere resultaten boeken, maar kan ook verstoring binnen het team worden voorkomen.

Werkgerelateerde stress is niet de enige stress op het werk

Medewerkers komen naar het werk als mensen met gezinnen, vrienden, huisdieren, hobby's, enzovoort, die ze niet achter zich laten zodra de werkdag begint. Dat betekent dat een slecht welzijn op sociaal, financieel en werk-privé-balans al snel kan uitgroeien tot een slecht emotioneel welzijn, omdat stress uit de thuissituatie niet altijd thuis blijft. Dat is één punt waarop benefits een verschil kunnen maken. Uit Aon's Employee Sentiment Study blijkt dat mensen met een levens- en arbeidsongeschiktheidsverzekering, die een zekere mate van financiële gemoedsrust kan bieden, 10 procent minder vaak aangeven dat ze op het werk chronisch (dat wil zeggen, 'altijd' of 'vaak') stress ervaren. Ook ervoeren medewerkers met toegang tot programma's ter bevordering van de werk-privébalans 20 procent minder vaak chronische stress.

3 stappen naar een geïntegreerde aanpak

1. Verbeter de zorgresultaten. Stel aan de hand van gegevens de gezondheidsrisico's vast om op het juiste moment gerichte, inclusieve gezondheidsoplossingen voor de juiste mensen beschikbaar te stellen.
2. Focus op de persoon, het team en de organisatie. Luister naar medewerkers en gebruik digitale beoordelingen, datagestuurde inzichten en schaalbare leeroplossingen om een welzijnscultuur te cultiveren die verdergaat dan de persoon.
3. Stimuleer de menselijke duurzaamheid. Integreer gegevens over gezondheidszorg en welzijn in de belangrijkste talent- en bedrijfsstrategieën door de inzichten te koppelen aan productiviteitsresultaten.

Het verankeren van welzijn in de bedrijfscultuur gaat niet van de ene op de andere dag, maar werpt wel tijdens het hele traject vruchten af. Deel uitmaken van een organisatie die zich bekommert om het welzijn van haar medewerkers is op zich al aantrekkelijk voor een medewerker. Als die welzijnscultuur echter een cultuur wordt waarin duurzame prestaties centraal staan, dan is de organisatie klaar voor langetermijnsucces.

Trend 4: Maak Total Rewards rendabeler door een betere governance en exploitatie

Budgetten voor benefits staan onder druk, omdat werkgevers aan de verwachtingen van hun medewerkers proberen te voldoen zonder de kosten te verhogen. De stijgende kosten voor de gezondheidszorg hebben veel werkgevers gedwongen om een groter deel van hun totale budget voor benefits voor hetzelfde zorgniveau aan te wenden. Wanneer werkgevers op zoek gaan naar manieren om de kosten te besparen en tegelijkertijd concurrerende benefits aan te bieden, kijken ze met name naar het verbeteren van de governance en exploitatie van ziektekosten- en pensioenvoorzieningen om de administratieve kosten terug te dringen, schaalvoordelen te behalen en de efficiëntie te verhogen.

Bij veel organisaties zijn de benefits in de loop der tijd aangepast aan de groeiende behoeften en verwachtingen van het bedrijf en de medewerkers, waardoor het beheer ervan lastig is geworden. Individuele initiatieven zoals welzijn zijn voortgekomen uit de wens om de resultaten te verbeteren, waardoor HR-professionals nu met een allegaartje aan verschillende programma's zitten. Maar al te vaak is het voor werkgevers niet inzichtelijk wat ze aanbieden, hoeveel het kost en waar hun medewerkers waarde aan hechten.

Zodra werkgevers een volledig beeld hebben van wat ze nu hebben en wat ze nodig hebben, kunnen ze gaan uitzoeken welke benefits niet alleen voor medewerkers belangrijk zijn, maar ook bij de bedrijfswaarden aansluiten. Ze kunnen ook bepalen hoe programma's kunnen worden toegevoegd, afgeschaft of aangepast om in die behoeften te voorzien. Als bijvoorbeeld duurzaamheid een belangrijk aspect van de identiteit van een organisatie is, zou dat via de benefits tot uitdrukking kunnen worden gebracht door de kosten van openbaar vervoer, een fiets of andere duurzame vervoerswijzen te vergoeden in plaats van de traditionele autovergoedingen aan te bieden. Dit geeft medewerkers een keuze, terwijl de waarden van het bedrijf gehandhaafd blijven.

4 manieren om de governance te verbeteren en de administratieve kosten terug te dringen

Het genereren van kostenbesparingen en tegelijkertijd het verbeteren van de benefits is een perfect voorbeeld van de tweeledige taak van HR-professionals. Doe meer met minder, voer metingen uit, breng aanpassingen aan en evalueer voortdurend. Of het nu gaat om het uitbesteden van administratieve taken voor een wereldwijde strategie, de inzet van technologie voor een betere gegevensstroom, meer transparantie en een doeltreffendere communicatie, of het gebruik van collectieve pensioenoplossingen om de resultaten te verbeteren en de risico's te verlagen, het is duidelijk dat kostenbesparing een allesomvattende benadering vergt.

Trend 5: De gevolgen van AI voor het personeelsbestand beheren

In 2024 zagen we dat kunstmatige intelligentie (AI) steeds verder in diverse sectoren en bedrijfsfuncties werd uitgerold, met gevolgen voor de manier waarop werk wordt uitgevoerd en de vaardigheden die medewerkers nodig hebben. Uit een onderzoek van Microsoft bleek dat 78% van de medewerkers in de VS AI op de werkplek gebruikt, zij het vaak buiten de muren van het bedrijf. Uit hetzelfde onderzoek bleek ook dat 55% van de medewerkers die aan het begin van hun loopbaan staan, generatieve AI gebruikt voor loopbaan- en functiebegeleiding. Hoewel managers dit misschien niet op de werkplek zien, is er een trend dat medewerkers dagelijks achter de schermen generatieve AI gebruiken. Uit eigen onderzoek van Aon, gebaseerd op een data-analyse van de Radford McLagan Compensation Database, blijkt dat het aantal functies dat door AI wordt beïnvloed, per bedrijfstak sterk verschilt. Zo treft AI bijna een derde van de functies (en ruim twee derde van het personeelsbestand) in de technologiesector, maar slechts ongeveer een op de vijf functies en medewerkers in de detailhandel.

HR-professionals spelen in elk geval op twee manieren een belangrijke rol. In de eerste plaats is AI, zoals Fei-Fei Li, medeoprichter van het Institute for Human Centered AI, zegt, 2 "een hulpmiddel en zijn de waarden ervan menselijke waarden, wat inhoudt dat HR-professionals AI altijd moeten implementeren met de waarden van de organisatie in gedachten". Op de tweede plaats kan HR het bedrijf helpen om te bepalen waar generatieve AI kan worden geïmplementeerd en het personeel uitrusten met de vaardigheden om AI op een productieve manier te gebruiken.

Hier zijn nog meer manieren waarop HR het voortouw zou moeten nemen:

1.  Tref voorbereidingen voor verandering op de werkplek.

Door de verschuiving die ontstaat door de intreders die met generatieve AI moeten werken, moeten bedrijven hun personeelsstrategieën heroverwegen en zich voorbereiden op de toekomst. HR moet samen met het bedrijf bepalen welke vaardigheden vandaag én morgen nodig zijn. Hoe worden deze medewerkersvaardigheden verworven? Wat is de strategie voor de ontwikkeling van medewerkersvaardigheden? Door deze vragen te beantwoorden, krijgen bedrijven een concurrentievoordeel. Daarbij moeten ze ook ingaan op de zorgen van medewerkers die zich bedreigd voelen door de gevolgen van AI voor hun werk en ervoor zorgen dat AI bij personeelsbeheer op een ethische manier wordt gebruikt. Door een cultuur van vertrouwen en transparantie te creëren, kunnen bedrijven mogelijke negatieve effecten van de invoering van AI beperken en ervoor zorgen dat het personeel voldoende is toegerust om de technologie te benutten.

2.  Investeer in de ontwikkeling van medewerkers.

AI verandert onze manier van werken steeds verder. Daarom is het voor organisaties cruciaal om in de professionele ontwikkeling van hun medewerkers te investeren. Volgens de eerste gegevens van Aon's Employee Sentiment Study heeft meer dan 80 procent van de medewerkers er vertrouwen in dat hun werkgever investeert in de ontwikkeling van hun vaardigheden en training om hen voor te bereiden op de toekomstige manier van werken. Verder zegt ongeveer 38 procent van de respondenten in hetzelfde onderzoek dat ze er vertrouwen of enigszins vertrouwen in hebben dat hun vaardigheden en ervaring relevant zullen blijven. Er is echter een potentiële kloof tussen het optimisme van medewerkers en verschillende schattingen die aangeven dat meer dan de helft van de banen door AI zal worden verstoord. "AI kan zowel banen vervangen als banen creëren", zegt Muir Macpherson, Human Capital Analytics Leader bij Aon. "Vaak zal het naadloos in processen worden geïntegreerd, waardoor het voor eindgebruikers vrijwel onzichtbaar is. Vertrouwen in AI, en vooral in interne processen, is cruciaal." Dit suggereert dat bedrijven een duidelijke vaardighedenstrategie voor de communicatie met hun personeel moeten ontwikkelen om hen te helpen bij de overstap op een toekomst waarin meer met AI wordt gewerkt. Bovendien geven de huidige wervingstrends aan dat er een enorme vraag is naar gespecialiseerde AI-vaardigheden. Medewerkers met deze vaardigheden verdienen een hogere beloning. Eén manier om ervoor te zorgen dat deze vaardigheden beschikbaar zijn, is door omscholingsinitiatieven te ontplooien. Dit geeft medewerkers vertrouwen voor de toekomst, zorgt ervoor dat het personeelsbestand klaar is voor de veranderingen op het werk en levert werkgevers aanzienlijke financiële voordelen op.

4.  Begrijp en communiceer de veranderende regelgeving.

Door de zich ontwikkelende AI-regelgeving krijgen werkgevers een grotere fiduciaire aansprakelijkheid. Het is essentieel dat bedrijven van deze ontwikkelingen op de hoogte blijven om naleving te waarborgen en inzicht te krijgen in de ethische implicaties van AI bij het beheer van de werkplek. Kevin Fyock, een van de professionals bij het Health Solutions-team van Aon in Noord-Amerika, merkt op dat de invoering van AI in de gezondheidszorg nog steeds traag verloopt vanwege zorgen op het gebied van ethische kwesties en compliance, en door de complexiteit van het beheer van beschermde gezondheidsgegevens. "Werkgevers moeten bij hun leveranciers navraag doen over hun AI-modellen en toekomstplannen en hun medewerkers daar vervolgens over informeren."

5. Implementeer een doeltreffende AI-governance

De rol van HR bij AI-governance is essentieel, aangezien die het belang benadrukt van samenwerking tussen afdelingen om een consistente communicatie en ondersteuning voor medewerkers te waarborgen. Het ontwikkelen van een uitgebreide bibliotheek met bronnen en informatie over AI kan hierbij helpen. Organisaties moeten medewerkers informeren over de beschikbaarheid en mogelijkheden van AI-tools, met vermelding van best practices en gebruikstoepassingen. Het documenteren en delen van praktijken op het gebied van AI-governance, waaronder privacybescherming en de rol van een AI-governanceraad, bevordert het vertrouwen onder medewerkers. Daarnaast krijgen regelgevers steeds meer aandacht voor de invloed van AI op werkplekplatforms en besluitvormingstools. De AI-wet van de EU en landelijke wetten verlangen meer informatie, AI-monitoring en toestemming voor het gebruik ervan. Vanwege deze veranderende wettelijke vereisten ten aanzien van AI moeten werkgevers een proactieve houding aannemen om de wetgeving in de gaten te houden en nieuwe nalevingsproblemen op te lossen.

Voorbij de trends

Ondanks hun taak om de belangrijkste troef van het bedrijf te optimaliseren, moeten HR-professionals meer met minder doen. Soms, zoals in het geval van loontransparantie en -gelijkheid, gaat het om meer dan alleen een nieuw programma of proces: het gaat om een geheel nieuwe manier van denken over hoe medewerkers worden beloond, worden opgeleid en promotie krijgen. Soms, zoals in het geval van het totale beloningspakket, gaat het zelfs om veel minder, omdat de budgetten blijven krimpen. Als HR-professionals zich echter kunnen richten op een paar belangrijke aspecten – het nemen van datagestuurde beslissingen, het zorgen voor medewerkers en het terugbrengen van de strategie naar de kernwaarden – kunnen ze hun taak vervullen om zowel de werkgever als de medewerker te laten gedijen.

Aon's Thought Leaders

Piotr Bednarczuk
Senior Partner, Talent Solutions, Europe, the Middle East and Africa

Byron Beebe
Global Chief Commercial Officer, Human Capital

Heidi Burnett
Senior Partner, People Organization and Human Sustainability

Michael Deeks
Head of Human Capital Integrated Solutions and Innovation, Global Human Capital Management

Stephanie DeLorm
Global Advisory & Specialty Go-to-Market Leader, Human Capital

Kate Evert
Partner, Talent Solutions, North America

Susan Fanning
Head of Wellbeing Solutions, Health Solutions, Asia Pacific

Janet Faircloth
Senior Vice President and Thought Leadership Leader, Health Solutions, North America

Carlos Ferreyra
Head of Advisory and Specialty, Health Solutions, Latin America

Kevin Fyock
Innovation and Commercialization Leader, Health Solutions, North America

Aria Glasgow
Partner, Talent Solutions, North America

Rick Jones
Senior Partner, Wealth Solutions, North America

Jane Kwon
Associate Partner, Total Rewards, North America

Steven Leigh
Associate Partner, Wealth Solutions, United Kingdom

Muir Macpherson, PhD
Leader of Talent Analytics, Talent Solutions, North America

Doug Melton, PhD
Global Leader of Client Analytics, Human Capital

Céline Ng Tong
Global Business Development Director, Global Benefits, United Kingdom

Ernest Paskey
Leader of Workforce Transformation and Analytics, North America

Marc Pajarillo
Partner & Solutions Architect, Talent Solutions, North America

Anthony Poole
Partner, Talent Solutions, Europe, the Middle East and Africa

Meghan Rausch
Vice President, Health Solutions, North America

Kembre Roberts, PhD
Senior Vice President, Health Solutions, North America

Marinus van Driel, PhD
Partner, Talent Solutions, North America

Kelly Voss
Head of Rewards Advisory, Talent Solutions, North America

Jackie Waller
Associate Partner, Talent Solutions, United Kingdom