Hoe pakt u werkdruk effectief aan binnen uw organisatie?

"Iedereen is druk, maar niemand begrijpt waarom en het wordt steeds erger! Hoe kan dat?" Deze uitspraken zijn typerend voor de frustratie die we op de werkvloer tegenkomen. Veel mensen haken af of vallen uit door vermoeidheid, stress of frustratie, vaak met klachten over werkdruk als gemeenschappelijke factor. Organisaties zien in dat ze aandacht voor dit onderwerp moeten hebben als zij hun medewerkers zo lang mogelijk duurzaam inzetbaar willen houden. Waarom lukt het ons dan toch niet om werkdruk te verminderen?

Wat is werkdruk precies?

Werkdruk is het resultaat van een interactie tussen diverse werkfactoren (inspanningen en werkomgeving), waarbij ook persoonlijkheid en de privésituatie van de medewerker een rol spelen. Werkdruk ontstaat wanneer de inspanning die van een medewerker wordt gevraagd, niet in balans is met de persoonlijke opbrengsten en de ruimte voor ontspanning en herstel. Deze disbalans kan leiden tot minder welzijn, motivatie en vaardigheid, en daarnaast tot een verlies aan sociale verbinding.

Wanneer werkdruk een probleem wordt

Werkdruk is op zich een normaal onderdeel van ons dagelijkse, werkende leven. Het wordt pas een probleem wanneer de inspanning die van een medewerker gevraagd wordt in de weg zit van zijn of haar ontspanning en welzijn, en/of de eigen doelen en behoeften belemmert. Dan kan werkdruk leiden tot stress, vermoeidheid en uiteindelijk mentale uitputting. De oorzaken en gevolgen van werkdruk zijn dus voor iedereen anders. Daarom is het belangrijk maatwerk te leveren bij de aanpak ervan. Het effect van maatwerk is goed zichtbaar in de onderaan deze pagina beschreven case van Emma.

Een andere, bredere kijk op werkdruk

Werkdruk is een langdurig en kostbaar probleem dat alleen maar blijft groeien. Het is dus tijd voor een nieuwe, bredere kijk op werkdruk en een model dat uitgaat van maatwerk. Maatwerk is essentieel om werkdrukinterventies af te stemmen op de individuele ervaringen van medewerkers. Het is belangrijk om te begrijpen wat op het IGLO-niveau (Individu, Groep, Leidinggevende en Organisatie) nodig is om werkdruk te verminderen.

Hiaat in modellen: de opbrengst van inspanningen

Hylco Nijp, lector aan de Radboud Universiteit, deed meta-onderzoek naar de meest gebruikte werkdruk-modellen wereldwijd. Hij ontdekte dat een cruciaal onderdeel ontbrak in bestaande modellen: de opbrengst van onze inspanningen. Hylco: "Het gaat er niet alleen om hoeveel je doet, maar ook om wat het je oplevert. Inspanning is op zich niet verkeerd, als het maar iets oplevert. Je doet het niet voor niets. De waarde, voldoening, zingeving, ontwikkeling en erkenning die inspanningen ons opleveren, zijn essentieel."

Begin met inzicht: wat leeft er bij medewerkers?Wanneer werkgevers concrete stappen willen zetten en initiatieven willen ontwikkelen, hebben zij eerst inzicht nodig in wat er leeft onder de medewerkers en waar de noodzaak en behoefte liggen. Uit Aon’s Global Employee Sentiment Study blijkt dat werkgevers echt niet altijd op de hoogte zijn van het sentiment onder medewerkers. Enkele resultaten uit het onderzoek:

Flexibiliteit in werkuren (afstand en andere tijden) en extra vakantiedagen worden belangrijker.
29% zegt dat werkgevers het welzijn van werknemers moeten ondersteunen; werk wordt intensiever, veeleisender en er is meer regeldruk.
De opkomst van kunstmatige intelligentie (AI) rollen en snelle technologische vooruitgang vergt om andere vaardigheden en geeft zorgen over baanzekerheid.

Het inspanningsbalansmodel

Met de opgedane inzichten kunnen werkgevers hun werkdrukinterventies beter laten aansluiten op de wensen en behoeften van medewerkers, en hebben ze meer kans van slagen. Het door Nijp ontwikkelde inspanningsbalansmodel gaat uit van een bredere kijk op werkdruk. Het biedt een holistische benadering op IGLO-niveau om werkdruk te begrijpen en aan te pakken om werkdruk te reduceren door te richten op het herstellen van de inspanningsbalans. Het doel is dat medewerkers beter leren omgaan met druk, minder vaak uitvallen, en leidinggevenden vroegtijdig kunnen signaleren of het goed gaat met een medewerker. Lees hieronder de case van Emma, marketingmanager bij een middelgrote onderneming om te zien hoe u het model toe zou kunnen passen. 

Case: Werkdruk bij Emma

Emma werkt als marketingmanager bij een middelgrote onderneming. Ze ervaart een hoge werkdruk door een combinatie van factoren: lange werkdagen, weinig tijd voor ontspanning en herstel, en een gevoel van onvoldoende erkenning voor haar bijdragen. Dit leidt tot verminderde motivatie en welzijn.

Problematiek in de organisatie
Onbalans in inspanning en opbrengst: Emma investeert veel tijd en energie in haar werk, maar voelt zich niet voldoende gewaardeerd door haar leidinggevenden of collega's.
Beperkte ontspanning en herstel: Ze heeft weinig tijd voor activiteiten buiten het werk om voor haar ontspanning en herstel.
Sociale verbondenheid: Emma voelt zich geïsoleerd op het werk omdat er weinig sociale interacties zijn die haar welzijn ondersteunen.
Oplossing met het inspanningsbalansmodel
Individueel niveau

Zelfmanagement: Emma leert technieken om haar tijd beter te beheren en prioriteiten te stellen, zodat ze meer tijd heeft voor ontspanning.
Job crafting: Ze past haar taken aan om beter aan te sluiten bij haar interesses en vaardigheden, wat haar werk meer bevredigend maakt.
Team- /afdelingsniveau

Samenwerking en taakverdeling: Het team stelt gezamenlijke doelen op en werkt samen om taken te verdelen op basis van individuele sterktes, waardoor de werkdruk voor Emma afneemt en ze meer steun krijgt van collega's.
Leidinggevendeniveau

Gespreksvoering: De leidinggevende voert regelmatig gesprekken met Emma om haar werkdruk te bespreken en manieren te vinden om deze te verminderen.
Beperking van Inspanning: Er worden grenzen gesteld aan de werktijden en verwachtingen om overbelasting te voorkomen
Organisatieniveau

Structurele aanpassingen: De organisatie introduceert flexibele werktijden en een cultuurverandering om meer waarde te hechten aan werk-privé-balans en erkenning van medewerkers.
Duidelijke doelen en prioritering: De organisatie stelt duidelijke doelen en prioriteiten vast, zodat Emma weet wat van haar verwacht wordt en zich meer gefocust voelt.
Wat zou er gebeuren bij de 'normale' aanpak?
Bij een traditionele aanpak zou de focus hoogstwaarschijnlijk liggen op symptoombestrijding, zoals het aanbieden van stressmanagementcursussen zonder de onderliggende oorzaken aan te pakken. Dit zou niet leiden tot een duurzame verbetering van Emma's werkdruk en welzijn. In tegenstelling daarmee richt het inspanningsbalansmodel zich op een holistische benadering die alle niveaus van de organisatie betrekt, waardoor de problemen structureel worden aangepakt en Emma's situatie op lange termijn verbetert.