Netherlands

Wat kunt u als werkgever doen aan werkstress?

 

 

Sinds de intrede van COVID-19 zijn de de mentale klachten, werkdruk en stress bij werknemers toegenomen (lees ook artikel Coronastress, wat zijn de oorzaken? voor de oorzaken hiervan en artikel Stress door “nieuwe werkplek” voor de impact ervan). Om de bedrijfscontinuïteit, flexibiliteit en productiviteit te waarborgen, moeten HR-leiders prioriteit geven aan de geestelijke gezondheid van medewerkers en hen tools bieden om met stress om te gaan, hun focus te behouden en burn-outs te voorkomen.

Doordat iedereen op afstand moet werken, zien we dat medewerkers zich wenden tot technologie voor ondersteuning. Als organisaties willen blijven meedraaien in hun markt, is het cruciaal dat medewerkers een goede balans in hun werk ervaren en dat werkgevers hen de juiste technologie bieden om veerkrachtig te zijn in onvoorspelbare of veranderende omstandigheden. Dit betekent meer dan alleen diensten aanbieden en mensen daarnaar doorverwijzen. Er is een integraal vitaliteits- en veiligheidsbeleid nodig dat wordt ondersteund door een bedrijfscultuur die openheid biedt, beschikbare hulp aanmoedigt, en de vitaliteit van medewerkers monitort. Aon heeft diverse organisaties succesvol geholpen bij het opstellen en implementeren van een dergelijk vitaliteitsbeleid. Wat zijn de belangrijkste elementen waar je als werkgever op moet letten?

1. Urgentie (op werkstress)

De toenemende impact van emotionele gezondheidsproblematiek en de veranderende eisen van medewerkers moeten voor HR-afdelingen een signaal zijn dat beleid voor ondersteuning van emotioneel welzijn hoog op de agenda zou moeten staan. Het is dus van belang voor werkgevers dat ze allereerst voor hun organisatie bepalen of werkstress als een probleem wordt ervaren en hoe urgent dit probleem is. Dit kan gedaan worden door bijvoorbeeld:

  • verzuimcijfers te analyseren,
  • vragenlijst op het gebied van mentale vitaliteit af te nemen (bijv. DIX of vitaliteitsscan)
  • een uitgebreide scan uit te voeren op bestaande data (met behulp van de HR analytics-scan of Quickscan Duurzame Inzetbaarheid).

HR kan deze kerndata vervolgens gebruiken in de Kosten-Batentool Duurzame Inzetbaarheid (KOBA-DI-tool) om voor het management inzichtelijk te maken wat de kosten en baten zijn van het wel of niet investeren in vitaliteit en mentale gezondheid van medewerkers om zo de urgentie te tonen.

2. Inzicht krijgen (in stressniveau)

Naast de gevolgen van COVID-19, zoals social distancing, thuiswerken en multitasken heeft ook digitale technologie een grote impact gehad op de manier waarop mensen leven en werken1. Hierdoor zijn de verwachtingen van medewerkers over hoe (hun) werk eruit moet zien, veranderd. Daarnaast nemen mensen hun gezondheid en vitaliteit serieuzer dan ooit. Als gevolg van deze plotselinge ‘vitaliteitsverschuiving’ hebben werkgevers voorlopig moeite om deze trend te volgen. Vandaag de dag zegt 91% van de medewerkers dat ze graag moderne technologische oplossingen zien, maar slechts 20% van de organisaties implementeert mobiele HR- en productiviteitsoplossingen. Vooral grotere organisaties ondervinden hier problemen mee; ten eerste bij het doorvoeren van deze veranderingen, maar ook bij het ervoor zorgen dat mensen zich deze aanpassingen eigen maken en gaan gebruiken. Om erachter te komen waarom deze strategieën niet beklijven, is begrip van wat wel en niet werkt essentieel. Het is dus van belang de waarde van gezondheids- en vitaliteitsinitiatieven vast te stellen en de behoefte van de medewerkers op het gebied van vitaliteit in kaart te brengen.

Grootschalige veranderingen vragen vaak om een aanpassing in gedrag van medewerkers. Gedragsverandering kan alleen gestimuleerd worden, wanneer organisaties weten hoe het gedrag er op dit moment uitziet is en hoe dit veranderd kan worden. Het belang van het vastleggen en analyseren van vitaliteitsdata neemt hiermee toe. Door bestaande data te analyseren, nieuwe data te verzamelen (bijvoorbeeld met de WellOne app) en vragenlijsten op het gebied van vitaliteit uit te zetten, kunnen organisaties inzichtelijk maken welke problemen op het gebied van vitaliteit er spelen onder de werknemers, welk gedrag medewerkers vertonen en aan welke knoppen er gedraaid kan worden om het gedrag aan te passen. Naast de tools spelen leidinggevenden ook een belangrijke rol. Zij zijn degenen die het dichtst bij de medewerkers staan en de meeste invloed op hen hebben. Het is daarom van groot belang dat leidinggevenden in staat zijn om stresssignalen te herkennen, en daartoe ook in staat worden gesteld.

“Twee derde (65%) denkt dat de werkgever niet of nauwelijks geïnteresseerd is in hun geestelijke gezondheid.”

3. Draagvlak creëren

Problemen met de emotionele gezondheid leiden vaak nog tot een stigma op de werkvloer. Toegang tot de juiste ondersteuning is slechts een deel van het verhaal. Een groot deel (30%) van de Europese werknemers praat op het werk liever niet over geestelijke gezondheidsklachten of -problemen2. Twee derde (65%) denkt dat de werkgever niet of nauwelijks geïnteresseerd is in hun geestelijke gezondheid. Als werkgevers op de werkvloer het stigma van mentale gezondheidsproblemen willen wegnemen, moeten ze meer doen dan diensten aanbieden en hierover communiceren. Momenteel reageren werkgevers vaak reactief in plaats van proactief op de behoeften van medewerkers en vaak wanneer het al te laat is. Om in te kunnen spelen op meer dan alleen de individuele veerkracht van medewerkers, hebben werkgevers een langetermijnvisie en strategie nodig waarmee een weerbare omgeving gecreëerd wordt. Dit betekent een visie die perspectief biedt en een strategie en beleid waarin niet alleen gekeken wordt naar wat medewerkers nu nodig hebben, maar ook naar wat de organisatie en de medewerkers in de toekomst nodig hebben, en daar nu al in voorzien.

Organisaties die vooruitkijken en medewerkers een duidelijke visie en preventief maatregelen aanbieden (zoals training en ontwikkelingsmogelijkheden, voorlichting over ziektes en faciliteren in fysieke en mentale workshops) die aansluiten bij de visie, bereiden zowel de organisatie als de medewerkers beter voor op onvoorziene omstandigheden. Een duidelijke en heldere visie die aansluit bij de kernwaarden van de organisatie maakt het voor medewerkers ook helder wat hun individuele bijdrage is in het groter geheel. Dit kan weer bijdragen aan het werkgeluk van medewerkers. Ook is het van belang dat er een open en veilige cultuur gecreëerd wordt waarin medewerkers niet bang zijn om hun (emotionele) problemen te bespreken. Wederom spelen leidinggevende een belangrijke rol in het creëren van een omgeving waarin medewerkers de vrijheid voelen om hun zorgen te uiten en zich gehoord en ondersteund voelen.

4. Randvoorwaarden op orde

Veranderende omstandigheden en behoeften vragen om veranderingen in beleid. Organisaties die een wendbare omgeving hebben zijn in staat snel te schakelen en tijdig te voorzien in de behoefte van medewerkers. Dit betekent dat er continu aandacht is voor leiderschap, communicatie en het aanbod op het gebied van vitaliteit. Dat zorgt voor een veilige werkomgeving, een grotere betrokkenheid bij de organisatie en medewerkers die hun volledige potentieel kunnen benutten, waardoor ze meer werkgeluk en minder stress ervaren. Het begint dus bij het definiëren van een heldere visie en bijbehorend beleid op vitaliteit. Gevolgd door het opzetten van een vitaliteitsprogramma dat:

  • een gezonde leefstijl promoot,
  • fysieke gezondheid beschermt,
  • heldere informatie en beweegredenen biedt,
  • vanuit compassie en community werkt,
  • mentale gezondheid ondersteunt,
  • voor financiële zekerheid zorgt,
  • een veilige en inclusieve werkomgeving omarmt,
  • de verwachtingen van medewerkers begrijpt en beheerst,
  • het aanpassingsvermogen stimuleert,
  • en verantwoordelijkheid en controle deelt.
Leidinggevenden zijn hierbij de sleutelfiguren binnen organisaties. Leidinggevenden moeten daarom geëquipeerd zijn op het herkennen van stresssignalen, het creëren van een veilige werkomgeving, het voeren van een open dialoog met medewerkers en het bieden van de juiste middelen en interventies, waarmee medewerkers niet alleen geholpen worden, maar ook in hun kracht worden gezet.

 

5. Organisatie interventiewijzer

Tenslotte is het belangrijk dat naast het beleid ook de middelen voor vitaliteit (bijvoorbeeld een zorgcontract en aangeboden interventies) aansluiten bij het doel en de visie van de organisatie. De zorgcollectiviteit moet ondersteunend zijn aan het vitaliteitsbeleid en voldoende interventies bieden die aansluiten bij de behoefte van de medewerkers. Organisaties kunnen hulp vragen bij het inrichten van de juiste interventiewijzer en het selecteren van een passende zorgverzekeraar die niet alleen de juiste interventies biedt die aansluiten bij het vitaliteitsbeleid, maar ook dezelfde visie volgt. Ook bij de keuze van een arbodienst dient goed gekeken te worden of deze behalve curatief ook preventief bezig is. Bij het aanbieden van tools, is het van belang dat niet alleen wordt gekeken naar digitale tools die medewerkers in staat stellen om sociaal en professioneel met elkaar in contact te blijven. Maar ook naar tools die inspelen op de behoeften van individuen en persoonlijke situaties van medewerkers en het makkelijker maken voor HR en medewerkers om mee te gaan met veranderende omstandigheden. Denk bijvoorbeeld aan:

Churchill zei ooit: ‘Never waste a good crisis’. Door deze pandemie worden we gedwongen om innovatief en veerkrachtig te zijn. Laten we dan ook als medewerkers, organisaties en maatschappij werken aan deze veerkracht voor de toekomst.

 

Lees ook:
 
Ontwikkel veerkrachtige organisaties
Veerkracht ontstaat in een werkomgeving waarin mensen zich kunnen aanpassen aan ongunstige situaties, stress kunnen beheersen en desondanks hun motivatie kunnen behouden. Strategische investeringen in gezondheid en vitaliteit zijn van cruciaal belang om die veerkracht van medewerkers te vergroten. Die investeringen moeten gedreven zijn door duidelijk, betrokkenen zichtbaar leiderschap en een oprechte dialoog tussen werkgever en medewerker.

De voordelen voor werkgevers spreken voor zich: slechts 30% van medewerkers is veerkrachtig, maar 93% van die veerkrachtige medewerkers geeft aan bij hun werkgever te willen blijven en 86% van de medewerkers is totaal gemotiveerd op het werk. Personele veerkracht moet hoog op de agenda worden gezet, want het is niet alleen belangrijk voor medewerkers, maar kan ook het potentieel van uw organisatie ontsluiten. Lees verder over Rising Resilience.

 

1. Bron: Aon (2020), The Rising Resilient
2. Bron: ADP (2019), The Workforce View in Europa 2019