De grootste uitdagingen voor werkgevers

Bevorderen van fysieke en mentale welzijn van medewerkers

Recent onderzoek benadrukt de significante impact van de pandemie op de mentale gezondheid van medewerkers.¹Het “nieuwe normaal” vergt wat van ons aanpassingsvermogen. We komen meer in aanraking met lastige situaties, zoals sociaal isolement, extreme drukte (door zieke of afwezige collega’s) of juist verveling, een verstoorde werk-privébalans, inkomstenverlies en veranderende rouwprocessen. Daarnaast zijn we veelal op onszelf aangewezen en speelt onzekerheid een grote rol. Onze angst en bezorgdheid tot het mogelijk oplopen en verspreiden van corona houdt ons enorm bezig. Het coronavirus heeft dus niet alleen impact op onze lichamelijke gezondheid, maar we lijden er ook mentaal onder.

Aantrekken en behouden van talent

De coronacrisis heeft grote impact op de arbeidsmarkt. Enerzijds heeft het verlies van banen gevolgen gehad op het mentale en financiële welzijn van veel mensen. Anderszijds blijkt het werven van personeel, ondanks het grote aanbod op de arbeidsmarkt, nog steeds lastig voor veel organisaties. Medewerkers zijn niet meer tevreden met alleen een goed salaris. Een deel van de medewerkers zal in deze tijd niet snel van werkgever wisselen, alleen vanwege een beter salaris, omdat de arbeidsmarkt nog onzeker is. Een ander deel van de medewerkers (met name de jongere generaties) ziet door het wegvallen van veel secundaire arbeidsvoorwaarden (zoals sportfaciliteiten, dagelijks vers fruit, de vrijdagmiddagborrel en bedrijfsfeestjes) de meerwaarde van een organisatie niet meer en zal hierdoor sneller jobhoppen.

Aansturen en motiveren van medewerkers op afstand

Veel werkgevers hebben moeite met het tijdig voorzien in de behoeften van hun medewerkers. Doordat de pandemie zo plotseling ontstond, waren veel organisaties en leidinggevenden nog niet voldoende geëquipeerd om medewerkers op afstand aan te sturen en te motiveren. Om dat goed te doen, zijn de juiste tools en middelen nodig. Dit gaat niet alleen om het gebruik en inzet van digitale middelen, zoals de gebruikte systemen en applicaties, maar ook het inzetten van videoconferencing-tools om met medewerkers te kunnen communiceren en ze betrokken te houden. Ook het stimuleren van een gezonde levensstijl en het bewaken van een gezonde balans tussen werk en privé blijkt voor veel organisaties lastig. Het voorgaande speelt overigens minder bij medewerkers die door de aard van hun werkzaamheden op locatie werken, zoals in de maakindustrie en retail, waar medewerkers in de regel op gezette tijden pauzeren.

Cyberrisico’s

We zijn tegenwoordig overal en altijd verbonden en werken sinds de pandemie vanuit verschillende locaties op verschillende netwerken. De pandemie heeft ertoe geleid dat de verdere digitalisering in een stroomversnelling is geraakt. Denk hierbij bijvoorbeeld aan de zorg; behandelingen vinden daar waar mogelijk digitaal plaats. Dit was voor de pandemie niet aan de orde. De risico’s van deze digitale verbondenheid worden dus alleen maar groter. Cybercriminelen krijgen namelijk steeds meer mogelijkheden om gerichte aanvallen op bedrijven uit te voeren, waardoor de bedrijfscontinuïteit steeds meer in het geding komt. Of het nu door een technische oorzaak komt (fouten in hard- en software) of door een niet-technische oorzaak (een faillissement van een dienstverlener, een pandemie, een overstroming, etc.). Deze risico’s vinden een oorzaak in de digitale wereld of ze manifesteren zich uiteindelijk in het feit dat een computersysteem niet werkt. Voor bedrijven blijft het een uitdaging om de veiligheid en privacy te garanderen, met name op afstand tijdens het thuiswerken. Het creëren van bewustwording bij medewerkers is daarom nu belangrijker dan ooit. Ook zullen organisaties hun IT-risicoprofiel opnieuw tegen het licht moeten houden, aangezien deze aanzienlijk veranderd kan zijn.

Disruptie in de leveranciersketen

We leven in een onzekere wereld. Alle onrust van de afgelopen tijd heeft invloed op de markt van vraag en aanbod. In iedere sector ontstaat een gebrek aan grondstoffen, arbeidskrachten en in sommige sectoren ook simpelweg aan klanten. Voor organisaties die met een leveranciersketen te maken hebben, geldt dat ook op dit vlak (beheers)maatregelen nodig zijn. In het verleden werd er immers nog niet veel gedaan aan risicomanagement op dit vlak, terwijl de leveranciersketen wel te maken kreeg met een ernstige disruptie. Zo zien we dat sommige bedrijven hun productie tijdelijk moeten staken door gebrek aan grondstoffen. Ook zijn producten gewoonweg niet meer te verkrijgen en dus voor de consument niet leverbaar, ondanks dat er voortdurend voorspellingen worden gedaan op het gebied van vraag en aanbod. De traditionele methoden voor supply-chainplanning zijn simpelweg niet berekend op dit soort fundamentele (‘disruptieve’) verstoringen van de markt. Door de pandemie zijn organisaties genoodzaakt om meer risicomanagement toe te passen, de leveranciersketen te digitaliseren, de contacten met de leveranciers aan te halen dan wel back-upleveranciers aan te stellen.

Transitie naar het nieuwe beter

Veel werkgevers zijn nog in de ontwerpfase van ‘het nieuwe beter’. Dit houdt in dat een grove schets al aanwezig is en in veel gevallen ook projectgroepen binnen de organisatie zijn opgericht. Maar vaak ontbreekt nog een totaalbeeld van de zaken die opgepakt moeten worden of sluiten zaken niet goed op elkaar aan. Hieronder leest u enkele tips bij het inrichten van het hybride werken:

1. Vorm een projectgroep en betrek hierbij belangrijke functies zoals: facilitaire zaken, het crisismanagementteam, IT, HR, de verantwoordelijke voor operationele aspecten, de risicomanagement- en compliancefunctie. Laat de projectgroep regelmatig terugkoppelen aan de beleidsbepalers/ het hoger management. Haal daarnaast de behoeftes op van medewerkers en blijf hen betrekken bij de beslissingsprocessen om draagvlak voor het nieuwe werken te creëren.
2. Maak een impactanalyse van de afgelopen periode. Bekijk en evalueer welke risico’s er nog voor de organisatie zijn en bekijk of beheersmaatregelen noodzakelijk zijn. Inventariseer aan de hand van de input van het hoger management en medewerkers hoe het nieuwe beter er voor uw organisatie uit gaat zien. Kijk hierbij ook heel specifiek naar governance-aspecten en versterk de tweedelijns functies indien nodig. In sommige gevallen zijn tweedelijnsfuncties nog niet goed op elkaar afgestemd. Zorg er dan voor dat zij goed samenwerken en ook gericht kijken naar longtailrisico’s; risico’s met een kleine kans maar grote impact, zoals cyber en klimaat.
3. Als eenmaal duidelijk is hoe de organisatie eruit zal komen te zien, inventariseer welke beleidsstukken zullen moeten worden aangepast, welke tooling of andere faciliteiten er nodig zijn om medewerkers (veilig) te laten werken, hoe het leiderschap in de organisatie eruitziet en welke secundaire arbeidsvoorwaarden er ingezet moeten worden om de juiste medewerkers aan te trekken en te behouden. Door medewerkers te voorzien van nieuwe tools om beter samen te werken en ze de vrijheid te geven om het werk zelf in te richten, blijven ze betrokken en leveren ze betere resultaten. Focus bij de secundaire arbeidsvoorwaarden met name op aspecten die niet gerelateerd zijn aan voorzieningen op de zaak, bijvoorbeeld het bieden van mogelijkheden tot persoonlijke en professionele ontwikkeling.
4. Maak een roadmap naar het nieuwe beter. Hierbij is het belangrijk om langzaam weer op te bouwen en om uw organisatie weerbaar en flexibel te maken. Het draait vooral om een roadmap waarmee u in tijden van grote onrust snel quick wins weet te vinden, die helpen de onrust veilig te omzeilen. Vermijd ingewikkelde, riskante en kostbare projecten met lange doorlooptijden door gebruik te maken van pilots en PoCs (Proof of Concept). Op die manier houdt u de snelheid erin, creëert u eerder waarde en blijft u flexibel terwijl u de risico’s beperkt en onzekerheden vermijdt.

Aon helpt organisaties bij het opstellen van een koers naar het nieuwe beter. Lees meer over hoe de 360° scan uw organisatie hierbij kan helpen.