Het bijzondere van deze crisis is dat we geen data of concrete aanpak hebben op basis van eerdere ervaringen, waardoor organisaties gemakkelijker door deze crisis zouden kunnen navigeren. Ook (risicomanagement)professionals zijn door dit risico overvallen. Juist door deze pandemie zijn organisaties meer focus gaan leggen op de zogenaamde ‘long-tail risico’s’. Dit zijn risico’s waarvan de kans dat deze zich voordoet klein is, maar de impact groot is.
Organisaties wereldwijd delen hun ervaringen
Aon startte in juni 2020 in Chicago de ‘Work Travel Convene’-coalitie die in de daarop volgende maanden is gelanceerd in steden als Londen, Dublin, Madrid, New York en Tokio en landen als Duitsland, Nederland en Australië. Het doel van deze coalitie is tweeledig: ten eerste was het een platform voor de leden om ervaringen uit te wisselen over de diverse vraagstukken en dilemma’s die bij deze complexe dynamiek komen kijken. Ten tweede hebben de coalitiedeelnemers meegewerkt aan een onderzoek. Bij dit onderzoek brachten zij voor de eigen organisatie in kaart welke risico’s zij rond de pandemie lopen (zoals bij het voorbereiden op de terugkeer naar werk) en welke impact die mogelijk hebben op de eigen organisatie.
Rapport draagt bij aan ‘het nieuwe beter’
In het onderzoek kwamen alle relevante thema’s aan de orde zoals IT, operationele zaken, HR, facilitaire zaken, crisismanagement en communicatie. De uitkomsten uit het wereldwijde onderzoek zijn in het rapport gepubliceerd en zijn ook bruikbaar voor andere organisaties. Ook geeft het rapport inzicht in diverse aspecten die vaak over het hoofd worden gezien. Zo heeft de organisatie een compleet beeld van alle aandachtspunten en weet deze zeker dat aan alle zaken is gedacht. Met het rapport willen Aon en de deelnemende coalitieleden een bijdrage leveren aan ‘het nieuwe beter’ voor elke organisatie in Nederland.
Aanpak corona is geen one size fits all
Binnen de Nederlandse coalitie werd al snel duidelijk dat elke organisatie worstelt met specifieke onderwerpen die een andere aanpak vergen. Een one-size-fits-all aanpak is dus niet aan de orde. Zo spelen er binnen de maakindustrie of de bouw andere vraagstukken dan bij professionele dienstverleners. Een multinational heeft te maken met diverse lokale wet- en regelgeving en COVID-19-gerelateerde richtlijnen, waardoor een lokale aanpak per vestiging nodig is. Binnen het mkb zijn minder middelen voorhanden en werkt niet elke medewerker vanuit huis, ondanks de lockdown. In contrast hiermee staat een grote organisatie die bijvoorbeeld in staat is zelf een eigen teststraat in te richten.
Voldoen aan de maatregelen brengt continuïteit in gevaar
Ook worstelen organisaties met het vinden van een balans tussen het voldoen aan normen, zoals de RIVM-richtlijnen, en het borgen van de continuïteit. Zo kan het bij sommige organisaties vrijwel onmogelijk zijn voor collega’s om tijdens hun werk onderling 1,5 meter afstand te houden, terwijl de regels dat wel voorschrijven. Ook kunnen de quarantaineregels ertoe leiden dat bedrijven tijdelijk veel mankracht verliezen, waardoor de continuïteit in gevaar komt.
Aandacht verschuift naar vitaliteit en welzijn van medewerkers
Een ander veelbesproken onderwerp is het welzijn van medewerkers en het verbonden houden van mensen bij de organisatie. Zo is het erg uitdagend om nieuwe medewerkers goed mee te laten draaien en in te werken op afstand. Ook het tot stand brengen van de verbinding met andere collega’s bleek een uitdaging. Voor nieuwe medewerkers kon dit een reden zijn om hun baan op te zeggen en weer terug te keren naar hun oude werkgever, omdat ze bij de nieuwe niet konden aarden.
De gevolgen van COVID-19 hebben een grote impact gehad op de manier waarop medewerkers leven en werken. Denk aan social distancing, (online) thuiswerken, verandering van de context van het werk, de nieuwe balans tussen privé- en werktijd en multitasken. Hierdoor zijn de verwachtingen van medewerkers over hoe (hun) werk eruit moet zien, veranderd. Daarnaast nemen mensen hun gezondheid en vitaliteit serieuzer dan ooit. Veel werkgevers hebben moeite deze plotselinge trend in ‘vitaliteitsverschuiving’ te volgen.
Welke strategie werkt en welke niet?
Organisaties nemen hun compensatie- en welzijnsprogramma’s onder de loep en stellen ter discussie of ze nog effectief zijn. Ze kijken bijvoorbeeld naar ketenoptimalisatie, maar ook of de huidige leiderschapsstijl nog past bij hun strategie. Door de verandering naar het massale thuiswerken is het belang van veerkrachtige en vitale medewerkers extra duidelijk geworden. Werkgevers zoeken naar nieuwe manieren om medewerkers te motiveren om te werken aan veerkracht en zorg te dragen voor hun mentale en fysieke gezondheid. Hierbij spelen uitdagingen mee, zoals een fundamenteel gevoel van veiligheid op het werk en een sterk gevoel (be)houden van verbondenheid met de werkgever. Maar ook het aanpassingsvermogen en de motivatie die nodig is om het volledige potentieel te benutten. Werkgevers moeten ervoor zorgen dat mensen zich de nieuwe aanpassingen eigen maken en daadwerkelijk gaan gebruiken.
Antwoord ligt in data
Om erachter te komen waarom strategieën niet beklijven, is begrip van wat wel en niet werkt essentieel. Het is dus van belang de waarde van gezondheids- en vitaliteitsinitiatieven vast te stellen en de behoefte van de medewerkers op het gebied van vitaliteit in kaart te brengen. Het belang van het vastleggen en analyseren van HR-data (vooral vitaliteitsdata) neemt hiermee toe. Door bestaande data te analyseren en nieuwe data over welzijn te verzamelen kunnen organisaties inzichtelijk maken welke problemen op het gebied van vitaliteit (onder andere in relatie tot COVID-19) er spelen onder medewerkers, welk gedrag medewerkers vertonen en aan welke knoppen er gedraaid kan worden om het gedrag aan te passen.
Juridische vraagstukken rondom corona
Tot slot brengt deze pandemie ook veel juridische vragen met zich mee, zoals de vraag of de werkgever aansprakelijk gesteld kan worden als een medewerker COVID-19 krijgt. Zo zijn er veel gevallen bekend waarbij de medewerker in ieder geval het eigen risico bij de werkgever terugclaimt, omdat hij of zij de besmetting tijdens de werkzaamheden heeft opgelopen. Hoe om te gaan met medewerkers die zich niet laten inenten? Het is maar de vraag of werkgevers juridisch iets kunnen doen, als ze dit zouden willen afdwingen. Juridische vraagstukken zien we ook terug in de relatie met leveranciers die niet tijdig kunnen leveren. Contracten bevatten meestal een overmachtsclausule waarop zij zich kunnen beroepen. Veel bedrijven halen daarom het contact met de belangrijkste leveranciers aan om sneller op te kunnen starten, om de continuïteit te borgen en om aan eigen contractuele verplichtingen te voldoen.
Wereldwijd koersen naar ‘the new better’
Wereldwijd komen organisaties tot de ontdekking dat zij totaal onvoorbereid waren op de zogenaamde long-tail risico’s. We kunnen inmiddels vaststellen dat de aandacht daarvoor structureel is verschoven. Organisaties proberen zich nu op dit soort risico’s voor te bereiden. Ook als voorbereiding op de periode na COVID-19 houden organisaties hun structuur en beleid op veel aspecten nog eens tegen het licht. Er is een hernieuwde en sterkere focus op tweedelijnsfuncties als risicomanagement en compliance. Zij zullen veel meer in staat moeten zijn om dergelijke complexe risico’s te signaleren en beheersen. Ook zijn er gevolgen voor de wijze van communiceren: in het nieuwe werken worden de traditionele silo’s binnen organisaties doorbroken en is transparante communicatie des te belangrijker. Tot slot speelt ook de mentale veerkracht van de medewerkers een belangrijke rol.
Weerbare organisaties door veerkrachtige medewerkers
Veerkracht ontstaat in een werkomgeving waarin mensen zich kunnen aanpassen aan ongunstige situaties, stress kunnen beheersen en desondanks hun motivatie behouden. Strategische investeringen in gezondheid en vitaliteit zijn van cruciaal belang om die veerkracht van medewerkers te vergroten. Die investeringen moeten gedreven zijn door duidelijk, betrokken en zichtbaar leiderschap en een oprechte dialoog tussen werkgever en medewerker. De voordelen voor werkgevers spreken voor zich: slechts 30% van medewerkers is veerkrachtig, maar 93% van die veerkrachtige medewerkers geeft aan bij hun werkgever te willen blijven en 86% van de medewerkers is totaal gemotiveerd op het werk. Personele veerkracht moet hoog op de agenda worden gezet, want het is niet alleen belangrijk voor medewerkers, maar is ook de belangrijkste troef om als organisatie weerbaar te blijven en het volledige potentieel van uw organisatie te ontsluiten.