Netherlands

Coronastress, wat zijn de oorzaken?

 


Verschillende onderzoeken wijzen uit dat 2020 een van de meest stressvolle jaren ooit is. COVID-19 heeft een grootschalige, gedeelde ervaring gecreëerd waarin iedereen te maken heeft met nieuwe stressfactoren, angsten en frustraties. 65% van de medewerkers heeft last van stress en spanning sinds de uitbraak van het coronavirus, waarvan 10% ernstige klachten rapporteert1. De pandemie zorgt voor grote onzekerheid. We krijgen dagelijks veel informatie op ons af die we moeten verwerken en de veranderingen in het dagelijks leven zorgen voor onrust. We vragen ons af hoe we onszelf en onze naasten kunnen beschermen. Ook angst om naar drukke plekken te gaan komt veel voor, zo’n 15% van de medewerkers geeft aan ernstige klachten te ervaren. Naast de gevolgen en maatregelen van de pandemie hebben ook andere factoren een enorme impact gehad op ons mentale welzijn en de werkdruk en -stress die we ervaren. Denk aan de veranderende economie, de nieuwe manier van werken en de voornamelijk digitale communicatie.

Er zijn veel verschillende situaties en belevingen binnen een organisatie die bijdragen aan de mentale belasting van medewerkers. We noemen hieronder enkele voorbeelden:

Wijzigingen in werkzaamheden die andere competenties vragen

We denken hierbij vaak aan competenties die mensen nog niet bezitten en waardoor ze op termijn in een burnout kunnen raken, omdat het werk te veel van mensen eist. Bijvoorbeeld docenten die al tientallen jaren voor de klas staan en nu online les moeten geven. Zij moeten opeens niet alleen technische vaardigheden bezitten, maar ook de juiste competenties hebben om op afstand de de leerlingen bij de les te houden. Maar het gaat ook om competenties die mensen in overmate bezitten en opeens herhaaldelijk moeten inzetten. Hierdoor belanden ze mogelijk in een bore out. Bijvoorbeeld crisismanagementtrainers die een verscheidenheid aan trainingen voor grote evenementen, concerten en situaties binnen organisaties op locatie verzorgden. Op dit moment mogen zij alleen maar online coronatrainingen geven, waardoor de uitdaging uit het werk raakt.

Dan hebben we het nog niet gehad over de impact en extra werkdruk van nieuwe werkzaamheden die veel medewerkers er naast hun bestaande werkzaamheden bij krijgen. Dit komt doordat mensen ziek uitvallen door corona of door de vele vacaturestops binnen organisaties waardoor functies (tijdelijk) niet vervuld worden. Tenslotte lijken de gevolgen van het coronavirus onze werkzaamheden te bepalen. Er móet heel veel gebeuren in een korte tijd. Waardoor ons gevoel van autonomie vermindert en onze werklast verhoogt. Bovendien kunnen we minder dan voorheen steunen op onze collega’s, omdat we minder of op een andere manier contact met ze hebben. Volgens Karasek2 zijn werklast, autonomie en sociale steun van collega’s of leidinggevenden drie belangrijke factoren die het gevoel van werkdruk beïnvloeden.

Andere manier van communiceren en contacten leggen

Door het (tijdelijk of gedeeltelijke) sluiten van kantoren en werkomgevingen, zijn de wandelgangen niet meer hetzelfde en verdwijnen de informele, ongedwongen contacten tussendoor, zoals de bijpraatmomentjes bij het koffieapparaat. Meetings zijn nu veel intenser en formeler. Dit maakt het lastiger voor – met name nieuwe - collega’s om elkaar beter te leren kennen en echte connecties te maken. Daarnaast zorgt digitale communicatie ook voor meer ruis op de lijn. We weten dat een groot deel van communicatie non-verbaal gebeurt. Op afstand is deze non-verbale communicatie moeilijker waar te nemen, waardoor er meer miscommunicatie ontstaat en het lastiger wordt om elkaar goed te begrijpen. De fysieke afstand tussen collega’s verandert ook de dynamiek van teams. Bepaalde collega’s zoeken elkaar juist meer of minder op, waardoor het ‘oude’ teamgevoel verandert. Mensen kunnen zich hierdoor meer uitgezonderd en alleen gaan voelen. Onderzoek3 wijst uit dat een sterk sociaal netwerk ervoor zorgt dat je voldoende ondersteuning ervaart, je minder vatbaar bent voor stress en depressie en dat je weerbaarder bent voor tegenslagen. Volgens de zelfbeschikkingstheorie4 is verbondenheid zelfs een van de drie psychologische basisbehoeften van de mens.

De manier van sturing en support van collega’s en leidinggevenden

Door de pandemie zijn veel mensen angstiger geworden. Bang dat een naaste ziek wordt of om zelf het virus op te lopen, en voor de gevolgen ervan. Daardoor zijn sommige medewerkers veel bewuster bezig met het nemen van maatregelen en verwachten ze van collega’s hetzelfde. Als collega’s die minder angstig zijn de maatregelen minder goed in acht nemen, kan dit tot frustraties leiden. Bijvoorbeeld wanneer vrachtwagenchauffeurs bij het wisselen van hun shift de vrachtwagen niet schoonmaken, waardoor hun (eventueel angstige) collega zelf de vrachtwagen moet desinfecteren. Leidinggevenden spelen in dit soort situaties een belangrijke rol. Door de juiste regels op te stellen, mensen op hun verantwoordelijkheden aan te spreken en zelf het goede voorbeeld te geven, zullen medewerkers zich veiliger en ondersteund voelen. Voor leidinggevenden is er ook veel veranderd. Velen moeten nu hun teams op afstand betrekken, motiveren, leiden, sturen, coachen en steunen. Veel werkdruk en stress ontstaat door gebrek aan steun en de juiste aansturing. Bijvoorbeeld bij salesmedewerkers die nog door hun leidinggevende gehouden worden aan hun salestargets, terwijl deze begin dit jaar opgesteld zijn toen er nog geen of zeer beperkt sprake was van corona. Je ziet ook regelmatig dat veel leidinggevenden gewend zijn te sturen op aanwezigheid en op output en niet zo zeer op competenties en gedrag, waardoor medewerkers die niet direct output leveren zich verwaarloosd voelen en hun doel op het werk verliezen.

Naast verbondenheid zijn autonomie en competenties de twee psychologische basisbehoeften van de mens volgens de zelfbeschikkingstheorie. Later hebben andere onderzoekers5 daar nog zingeving aan toegevoegd. Zingeving heeft met een groter geheel dan de persoon zelf te maken, maar draagt wel voor een groot deel bij aan het werkgeluk van medewerkers en daarmee ook aan het reduceren van werkstress.

Onzekerheid over de toekomst

De sleur en moedeloosheid over het einde van de crisis bezorgt veel mensen slapeloze nachten. Door de grote economische gevolgen van corona wereldwijd, heerst het verlies van bestaanszekerheid bij vele organisaties. Veel medewerkers zijn onzeker over hun huidige en toekomstige financiële situatie en over hun huis of baan. Vooral de groep tot 30 jaar wordt financieel het hardst geraakt6. Sterker nog: wie nu afstudeert, wacht meteen een wereldwijde recessie.

Ongemakkelijke thuissituatie

Doordat we meer moeten thuiswerken en de privé- en werkomgeving voor velen één zijn geworden, zijn ook de grenzen tussen werk en privé vervaagd. Waar men eerder de laptop afsloot en naar huis ging om tijd met het gezin door te brengen, staat nu bij veel medewerkers de laptop nog op de eettafel en gaat men na het eten nog even een uurtje aan het werk. Uit onderzoek7 blijkt dat we sinds de coronamaatregelen gemiddeld 20% minder bewegen. Minder bewegen en je niet kunnen afsluiten van werk kan leiden tot onrust in je hoofd en uiteindelijk tot stress. Volgens psychologen8 kan ook het wegvallen van structuur en dagelijkse routine voor problemen zorgen. Dezelfde psychologen zeggen ook dat de meeste relaties goed lopen bij een bepaalde mate van afstand. En doordat de afstand nu door thuiswerken verkleind is, lopen de spanningen vaak hoog op. Het ongemak en de onrust van de thuissituatie hangt vaak samen met de generatie of levensfase van een persoon. Denk aan ouders met de zorg voor jonge kinderen die vaak moeten multitasken; zorgen voor de kinderen, het huishouden en werken tegelijkertijd, terwijl de kinderen ook thuis zijn. Jong afgestudeerden die samenwonen met bevriende huisgenoten, maar met wie het onmogelijk samenleven blijkt te zijn, als ze allemaal thuiswerken. Mantelzorgers met zorgverantwoordelijkheden voor anderen naast hun werk9. Of oudere medewerkers die alleen wonen en eenzaamheid ervaren, doordat ze minder sociale contacten hebben of met angst zitten, omdat zij in een risicogroep van COVID-19 vallen. 65% van werkende 50+’ers heeft last van angst door het coronavirus10.
 

Nieuwe manieren van ondersteunen nodig

Dit heeft de ogen geopend van sommige managers die in eerste instantie misschien terughoudend waren om zich met het onderwerp mentale gezondheid bezig te houden. Niet alleen ervaren ze nu de impact ervan op het werk uit de eerste hand; ze worden ook geconfronteerd met druk van leidinggevenden om de behoeften van hun medewerkers te begrijpen. En ze krijgen te maken met de roep van medewerkers om medeleven, flexibiliteit en ondersteuning11. Uit het 2020 Benefits and Trends Survey van Aon blijkt dat 88% van de werkgevers aangeeft dat medewerkers van hen verwachten dat zij zich bewuster zijn van emotionele gezondheidskwesties en er beter op inspelen. Mensen zijn angstig en leidinggevenden moeten er vanuit economisch oogpunt achter zien te komen hoe hun organisatie dit overleeft. Dit betekent dat leidinggevenden niet alleen moeten leren om andere signalen van stress te identificeren bij medewerkers, maar dit ook op andere manieren en op afstand moeten kunnen. Ze moeten nieuwe supportmechanismen gaan toepassen en inzetten om de medewerkers op de juiste manier te ondersteunen. Dit vraagt om andere competenties, tools en gedrag vanuit leidinggevenden. Welke? Dat antwoord ligt bij de medewerkers: hoe zorg je ervoor dat medewerkers zich veilig en gemotiveerd voelen en loyaal zijn?

Zoals we gezien hebben verschillende oorzaken voor stress per medewerker, generatie en levensfase. Stress wordt door iedereen anders ervaren en heeft dus ook op iedere medewerker een andere impact. In het volgende artikel vertellen we meer over de impact van stress en hoe deze stresssignalen herkend kunnen worden.

Lees ook:
 
Ontwikkel veerkrachtige organisaties
Veerkracht ontstaat in een werkomgeving waarin mensen zich kunnen aanpassen aan ongunstige situaties, stress kunnen beheersen en desondanks hun motivatie kunnen behouden. Strategische investeringen in gezondheid en vitaliteit zijn van cruciaal belang om die veerkracht van medewerkers te vergroten. Die investeringen moeten gedreven zijn door duidelijk, betrokkenen zichtbaar leiderschap en een oprechte dialoog tussen werkgever en medewerker.

De voordelen voor werkgevers spreken voor zich: slechts 30% van medewerkers is veerkrachtig, maar 93% van die veerkrachtige medewerkers geeft aan bij hun werkgever te willen blijven en 86% van de medewerkers is totaal gemotiveerd op het werk. Personele veerkracht moet hoog op de agenda worden gezet, want het is niet alleen belangrijk voor medewerkers, maar kan ook het potentieel van uw organisatie ontsluiten. Lees verder over Rising Resilience.

 

1. Bron: OpenUp (2020), ‘De Impact van het Coronavirus op Werk’ onderzoek
2. Bron: Robert Karasek (1979), Job-Demand-Control-Support model
3. Bron: Maria Scheffers, Coutinho (1990), Sterk met een vitaal netwerk
4. Bron: Edward Deci en Richard Ryan (2002), Zelfbeschikkingstheorie (Self Determination Theory)
5. Bron: Daniel Pink (2010), Drive: The surprising truth about what motivates
6. Bron: Aon (2020), ‘The Rising Resilient’ onderzoek
7. Bron: Maria Hopman (2020), We bewegen een heel stuk minder door corona (en compenseren dat niet), Geraadpleegd op 9 november 2020, RTL nieuws
8. Bron: Jaap van der Stel (2020), Dit is de invloed van corona op onze mentale gezondheid, Geraadpleegd op 9 november 2020, Trouw
9. Bron: Aon (2020), ‘The Rising Resilient’ onderzoek
10. Bron: OpenUp (2020), ‘De Impact van het Coronavirus op Werk’ onderzoek
11. Bron: Aon (2020), ‘The Rising Resilient’ onderzoek